CIB, Asset management & Finance

Il mondo del Corporate Investment Banking (CIB) è stato l’ambito dei servizi finanziari sul quale la crisi del 2008 ha avuto il maggiore impatto. In seno ad una crisi senza precedenti, una gestione della liquidità non sufficientemente sofisticata, una debolezza dei modelli, problemi di metodologia nei sistemi di rating delle banche e, soprattutto una mancanza di governance all’interno di queste, si sono confrontate con esigenze di regolamentazione accresciute.

Il regolatore, infatti, ha incrementato la pressione in termini di requisiti di capitale e gestione della liquidità a breve e medio termine.

I più grandi gruppi bancari del panorama europeo hanno imposto un forte processo di develeraging dei bilanci, andando a colpire in primo luogo il Corporate Investment Banking che deve, dunque, fronteggiare sfide: nuove regolamentazioni per la protezione del risparmiatore, nuovi requisiti di capitale, incremento dei costi di finanziamento,  revisione degli asset in portafoglio e migliore risk management.

La ricerca di un nuovo modello operativo tra industrializzazione ed innovazione

Industrializzazione e standardizzazione rappresentano un doppio obiettivo per le banche. La regolamentazione, in particolare EMIR, spinge sulla standardizzazione dei prodotti, la concorrenza intensifica i bisogni di industrializzazione dei processi al fine di ridurre i costi unitari.
Nondimeno un’altra parte della regolamentazione spinge ad una riflessione più specifica. La regolamentazione FRTB (Fundamental Review of the Trading Book) del Comitato di Basilea propone, infatti, una revisione dei controlli per misurare e monitorare il rischio di mercato e richiede una personalizzazione dei modelli e dei metodi. Ciascun segmento di clientela si aspetta una migliore considerazione delle proprie esigenze così come una personalizzazione dei prezzi.

Il nuovo modello relazionale si rifocalizza sulle aspettative del cliente

Il mercato di offerta prodotti sinora diffuso sta perdendo slancio in favore di un mercato della domanda, centrato sui bisogni e le aspettative dei clienti. Così, da venditrice di prodotti, la banca d’investimento diventa fornitrice di soluzioni e consulenza nei finanziamenti e investimenti. Si passa, dunque, da una banca d’investimento “onnipotente”, desiderosa di fornire tutte le soluzioni di finanziamento e d’investimento, ad un “direttore d’orchestra”, capace di stringere partnership per offerte più standardizzate.
L’introduzione di nuove leve di ricavo è fondamentale per la sopravvivenza del mondo delle banche d’investimento: devono rivolgersi ad una nuova clientela, personalizzando le tariffe e l’offerta di servizi per segmento di clientela/ cliente; devono trarre vantaggio dalle nuove opportunità normative, cogliendo l’opportunità degli investimenti per migliorare il servizio al cliente; infine, devono sviluppare una cultura dell’innovazione per ridurre i costi di implementazione e il time to market.

Crediti deteriorati e Non Performing

Dal 2008 il mercato nazionale ha assistito ad una crescita robusta e senza sosta dei volumi di crediti deteriorati, con le sofferenze lorde che hanno raggiunto i 200 € mld a fine 2015. Le spinte del contesto competitivo e del regolatore obbligano le Banche a trovare soluzioni strutturali per gestire l’eccesso di NPL: queste includono sia le operazioni finanziarie, sia la ridefinizione di governance e organizzazione interna. E’ necessario strutturarsi con competenze solide, processi fluidi e proattivi, in grado di ridurre l’impatto negativo inevitabile in seguito alla crisi vissuta dai clienti negli ultimi anni; dall’atro lato, gestire lo stock di NPL significa gestire attivamente anche i crediti in osservazione e in via di deterioramento, così come trovare soluzioni finanziare innovative ed efficienti, che garantiscano efficacia economica tanto quanto patrimoniale sui ratio della Banca.

Real Estate

Gli ingenti patrimoni immobiliari delle istituzioni finanziare nazionali necessitano di una gestione sempre più attiva ed attenta al contesto competitivo internazionale. Questo implica la costruzione di competenze robuste ma anche innovative per tante Compagnie e Banche, oltre alla scelta di modelli di governance e organizzativi più snelli e in grado di cogliere le opportunità che introdotte dal legislatore negli ultimi anni, si pensi alla SIIQ o alla SICAF. Una gestione efficace del patrimonio immobiliare significa definire e implementare politiche di valorizzazione strutturali, dunque, ottenere benefici incrementali da destinare ai risparmiatori e, quindi, un concreto vantaggio competitivo sul mercato dei servizi finanziari.

Progetti svolti:

  • Strategie di Deleveraging
  • Opzioni strategiche per la gestione dei NPL
  • Strumenti per la dismissione di un portafoglio di NPL
  • Miglioramento della redditività di un patrimonio immobiliare
  • Modelli di gestione e controllo di un progetto di valorizzazione immobiliare
  • Riposizionamento strategico di attività di Trading
  • Definizione di una strategia ERM
  • Guida del Risk Assessment
  • Prevenzione dei rischi di frode
  • Compliance con Basilea III