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NEOBANK 2021: IN CORSA VERSO LA PROFITTABILITA’

Analisi del fenomeno, Trend e prospettive per la profitability

CHRISTOPH STEGMEIER, Managing Partner

GABOR DAVID FRIEDENTHAL, Partner

CECILIA COSTA, Consultant


L’ESPANSIONE INTERNAZIONALE DELLE NEOBANK

IL SETTORE DELLE NEOBANK AD OGGI

Chiunque abbia seguito l’evoluzione di startup digitali nel settore dei Servizi Finanziari ha sicuramente notato la difficoltà di stare al passo con il numero di Fintech, Insurtech e Regtech che si sono moltiplicate sul mercato. Le news periodicamente pubblicate sulle Fintech sembrano addirittura diventare out-of-date nel momento stesso in cui vengono lanciate sul web. Ciò è dovuto in particolar modo alla miriade di player entrati sul mercato che hanno stravolto il mondo dei pagamenti, dei prestiti e del banking in generale. Basti pensare che uno studio condotto da Exton in Francia quest’anno ha permesso di identificare ben 350 nuove startup solo sul mercato francese.

Tuttavia, se le Fintech nascono per concentrarsi sulla risoluzione di un particolare problema identificato nel settore dei servizi finanziari, le Neobank vengono lanciate invece come veri e propri competitor delle banche tradizionali. Tale trend ha avuto inizio intorno al 2015, quando molte digital bank hanno lanciato un’offerta che di lì a poco avrebbe fatto da esempio ad altri player.
Nel 2019, sono nate infatti a livello globale oltre 70 Neobank e ci si attende che questa tendenza continui anche nel 2020. In altre parole, è come se negli ultimi due anni una Neobank fosse stata lanciata ogni 5 giorni.

Fino a due o tre anni fa, la rivoluzione portata dal fenomeno del Neobanking trovava l’epicentro per lo più nel mercato europeo: vale la pena citare Regno Unito, Francia, Finlandia, Germania e Russia dove sono sorte le prime Neobank, la cui fortuna nasce dalla felice combinazione fra mobile centricity e esperienza bancaria dell’utente. Al contrario di allora, il Neobanking rappresenta oggi un vero e proprio fenomeno globale e gli stessi player sono localizzati in diverse parti del pianeta, con i mercati più ampi rappresentati da America e Asia, che coprono un numero sempre maggiore di segmenti attraverso i più diversi modelli di banking. L’America Latina conta oggi 50 Neobank, nate sulle orme del successo di Nubank in Brasile. La Cina, a sua volta, ha assistito ad una crescita esplosiva di ecosistemi finanziari quali Ant Financial e WeBank che – oltre ad aver attirato centinaia di milioni di clienti e ad aver guadagnato una posizione dominante nei pagamenti – si sono espanse con successo nel credito al consumo e in altri prodotti finanziari.

Le differenze fra Paesi sono enormi e i diversi livelli di intensità competitiva sono il risultato delle opportunità di mercato percepite ancora come inesplorate dalle banche incumbent. Due esempi degni di nota in Europa sono il Regno Unito e la Polonia. Mentre il Regno Unito ha visto nascere ben 37 Neobank, dimostrando di essere la nazione con maggiore capacità di innovazione nel settore, la Polonia è ancora in attesa della sua prima banca digitale pura (mBank nonostante la sua reputazione digitale non è considerata una Neobank nella nostra analisi a causa della sua storia pregressa e dell’esistenza di una rete di filiali). È probabile che ciò sia dovuto non tanto alla mancanza di opportunità in questo paese, che è ampiamente considerato come uno dei maggiori in termini di diffusione complessiva del digital banking, quanto piuttosto al timore di non essere in grado di differenziare e competere con le forti banche digitali già presenti nel paese.

EXTON WORLDWIDE – NEOBANKING INDEX

Grazie ad una strategia “scale first” volta a privilegiare i volumi, un numero sempre crescente di Neobank presenti nel nostro database hanno allargato l’offerta dei loro servizi al di fuori dei confini nazionali, e le stesse banche europee si sono dimostrate le più attive in termini di sfruttamento del mercato globale. Attualmente 43 Neobank (~17% del totale) operano su più mercati: tra queste Revolut e Transferwise che sono attive in 36 diversi paesi e hanno l’obiettivo di continuare la loro crescita internazionale. Per esempio, la stessa Revolut ha dichiarato di voler proseguire la propria espansione in Brasile, Canada, Hong Kong, Nuova Zelanda e Emirati Arabi Uniti, mentre Transferwise ha recentemente ampliato la partnership con Mastercard per l’emissione della sua carta di credito su scala globale. Tuttavia, nonostante la visibilità che queste banche internazionali hanno avuto durante la fase di lancio, le evidenze più recenti suggeriscono che gli “eroi locali” riescono ancora ad attirare un significativo interesse da parte dei clienti. Ciò è testimoniato dalla forte crescita di Neobank domestiche come Bnext in Spagna o HYPE in Italia. A causa delle Neobank locali in rapida ascesa e dei frequenti ingressi di nuovi player sul mercato, le opportunità di business si stanno rapidamente affievolendo e i vantaggi dei first mover stanno diminuendo sempre più, fatta eccezione per chi si focalizza su offerte di nicchia e specifici segmenti.

 

Per coloro che stanno considerando il lancio di una nuova Neobank o l’espansione in altri paesi, diventa sempre più rilevante dare priorità a dove e in quale segmento effettuare il lancio.

Molte delle nostre discussioni con gli operatori di mercato ruotano intorno alle seguenti domande:

  • Quali paesi sono i campioni del Neobanking a livello globale?
  • Cosa si può imparare dai disruptor che hanno avuto successo nei diversi mercati?
  • In quali paesi e in quali segmenti esiste ancora un “white space”, ovvero l’opportunità di sviluppare una proposta di valore differenziata in un mercato significativamente grande e digitale?
  • Come si possono confrontare e classificare le opportunità offerte dai singoli paesi?

Per rispondere a queste domande abbiamo sviluppato Exton Worldwide Neobanking Index che analizza 40 paesi che presentano attività nel settore. L’indice misura lo stadio evolutivo del paese a livello di Neobanking su 3 aree principali:

  • Livello di attività delle Neobank
  • Disponibilità del cliente al Digital Banking
  • Penetrazione del cliente sulle Neobank

I risultati dell’analisi confermano che l’Europa è ancora il motore dell’innovazione, con tre dei cinque mercati più avanzati in termini di Neobanking: Regno Unito, Svezia e Francia.

Allo stesso tempo, altri mercati stanno recuperando rapidamente, in particolare la Corea del Sud e il Brasile, ma anche gli Stati Uniti. La Cina rappresenta invece un unicum in termini di sviluppo di ecosistemi digitali e risulta per questo difficile confrontarla con altri mercati. Inoltre, rimane impareggiabile in termini di base di clienti potenzialmente aggredibili.

Con grande sorpresa, fra i paesi che sono rimasti fra i gradini più bassi della graduatoria da noi elaborata vi è la Polonia al 25esimo posto e il Giappone al 30esimo.

La Germania, potenza indiscussa nell’era delle banche dirette, non trova spazio tra le Top 10 del nostro indice. Questi ultimi tre rappresentano dunque alcuni dei mercati dove presumibilmente rimane ancora “white space” in termini di innovazione, ed è proprio qui che ci si attende maggiore attività negli anni a venire.

 

IL NEOBANKING IN ITALIA

Il Belpaese occupa la 14esima posizione rispetto all’Exton Global Neobanking Index. Tale risultato è riconducibile ad alcuni aspetti considerati nella costruzione stessa dell’indice:

  • Livello di attività di Neobanking: le Neobank attive sul territorio nazionale sono 13, dato in linea con la media europea (13,2), tuttavia l’Italia è ancora distante da giganti come Regno Unito e Francia che presentano rispettivamente 33 e 23 Neobank operative
  • Disponibilità del cliente al Digital Banking: la percentuale di utenti che utilizzano soluzioni bancarie mobile/online in Italia risulta inferiore alla media europea (78% vs. 88%), a testimonianza del fatto che le soluzioni delle banche tradizionali rappresentano ancora una quota più importante rispetto a quanto succede altrove
  • Tasso di penetrazione delle Neobank sulla clientela: le prime tre Neobank in Italia per base di clienti catturano il 10% del totale di utenti potenzialmente target delle Neobank (dove la base di utenti potenzialmente target è calcolata come percentuale di utenti che usano internet nella fascia dai 15 ai 49 anni). Tuttavia, rispetto ai competitor dell’Eurozona, sebbene la base di utenti potenzialmente target sia in linea con la media, il tasso di penetrazione della clientela da parte delle Neobank è influenzato negativamente dal numero ridotto di Neobank attive (vi sono infatti 0,66 Neobank attive sul territorio nazionale per ogni milione di utenti potenzialmente target, mentre la media europea si attesta a 1,67)

Quest’ultimo punto ben esemplifica la differenza delle origini del fenomeno del Neobanking italiano rispetto ad altri paesi dell’Eurozona. In Italia le Neobank non sono nate come startup digitali nel settore dei servizi finanziari come è accaduto nel Regno Unito con Monzo e Revolut, in Francia con Qonto e in Germania con N26. Il fenomeno del Neobanking italiano è infatti da ricondursi a due diverse correnti: da un lato Neobank straniere che operano con successo sul territorio, quali N26 o Revolut, dall’altro operatori bancari incumbent, che sull’onda delle esperienze d’oltralpe hanno sviluppato in-house la loro proposta di Neobank. È il caso di HYPE del Gruppo Sella, Buddybank di Unicredit, Widiba del Gruppo Montepaschi. Il primo vero esempio di Neobank italiana “live” è invece quello di illimity, fondata da Corrado Passera, che ha scelto una strategia di maggior focalizzazione su alcuni prodotti e servizi specifici del mondo Business. Le ragioni che hanno portato gli incumbent ad avventurarsi nel nuovo segmento sono note, il modello delle piattaforme bancarie digitali si sta imponendo sul panorama internazionale poiché risponde esattamente alle esigenze dell’utente: è flessibile, versatile, in grado di soddisfare la clientela ovunque si trovi, presenta bassi costi di struttura, ha costi ridotti e una capacità di scalare rapidamente grazie alla tecnologia su cui si basa. Inoltre, spesso si è sperimentato che segregare e “incubare” l’iniziativa in modo separato rispetto alla normale attività della Banca presenta numerosi vantaggi in termini di attività di sviluppo e “time to market”. La crisi sanitaria che stiamo vivendo a causa del Covid-19, ha reso comunque sempre più tangibili i vantaggi legati a soluzioni digitali anche in ambito finanziario, creando ulteriore terreno fertile anche per le Neobank. Inoltre, è importante sottolineare come nel settore dei servizi finanziari sia emerso già da tempo un sentimento da non sottovalutare, specialmente nelle nuove generazioni: i nuovi segmenti di clientela non cercano una banca, ma soluzioni semplici, intuitive e che rispondano ai loro bisogni finanziari. Il 10% della base di utenti target delle Neobank è presidiato in Italia da 3 top player: accanto al successo del conto gratuito proposto da N26, neobank tedesca che conta oltre 500mila utenti in Italia, e Revolut, potenza britannica da 13 milioni di utenti complessivi di cui 500mila in Italia, che ha scelto Milano come base per il mercato dell’Europa meridionale, troviamo HYPE. Lanciata nel 2015 dal Gruppo Banca Sella, rappresenta la prima piattaforma 100% made in Italy di mobile banking, con 1,3 milioni di utenti attualmente registrati. Il successo di HYPE è classicamente connesso al connubio felice fra tecnologia e relazione 100% digitale con il cliente su cui si fondano le Neobank. Da notare che HYPE sarà protagonista della prima operazione di consolidamento industriale dell’open banking: illimity Bank acquisirà il 50% di HYPE mediante una joint venture, con l’obiettivo diaccelerare la crescita della Neobank. È certo che banche tradizionali e Neobank saranno protagoniste del banking del futuro, tuttavia le ultime dovranno sforzarsi di raggiungere volumi sufficienti per resistere come entità stand alone oppure impegnarsi con altri player in operazioni di consolidamento, proprio come sta già accadendo sul panorama italiano degli “incumbent”.

 

TREND E PROSPETTIVE PER LE NEOBANK

I modelli di business digitale spesso seguono un percorso evolutivo simile. Inizialmente la maggior parte dell’energia e degli investimenti sono destinati alla crescita per raggiungere livelli minimi accettabili di volumi e quota di mercato, prima che diminuiscano i flussi finanziari degli investitori. Seguono auspicabilmente il raggiungimento del break even point, e, in ultima istanza, la profittabilità. Amazon, che ha riportato profitti significativi per la prima volta dopo 9 anni dalla sua nascita, ben esemplifica che la pazienza degli investitori durante la fase di crescita si può ripagare in modo sostanziale col tempo. Le Neobank non sono poi così diverse dagli altri business digitali. A seguito dell’afflusso di denaro senza precedenti da parte degli investitori verificatosi negli ultimi anni, rapido aumento della base di clienti e espansione internazionale hanno rappresentato per la maggior parte delle Neobank l’obiettivo strategico principale. Tuttavia l’attuale crisi della sanità globale potrebbe innescare un cambiamento. Il COVID-19 ha causato turbolenze in molti settori e il segmento del Neobanking non fa certamente eccezione. Mentre i blocchi dell’attività in presenza hanno inizialmente creato un ambiente favorevole per le banche digitali poiché per natura perfettamente in grado di gestire da remoto i processi di onboarding e offerta dei servizi, il protrarsi della crisi ha evidenziato svantaggi anche per i nuovi attori, trovatisi spesso senza sufficiente esperienza bancaria propria e soprattutto con una minore esperienza in termini di gestione di scenari avversi. Ne sono un esempio l’incapacità di N26 di ricevere i sussidi di disoccupazione in Spagna, l’esclusione delle Neobank francesi o tedesche dalla distribuzione di fondi governativi e la necessità di ingenti accantonamenti sui crediti del nascente lending book di Monzo. L’immediata risposta alla crisi da parte delle Neobank non è stata diversa da quella dei competitor tradizionali: annuncio di programmi di riduzione dei costi e del personale, lancio di prodotti o piani di espansione rimandati a data da destinarsi e adeguamento verso l’alto dei prezzi. Monzo, ad esempio, una delle Neobank più colpite dalla crisi, ha annunciato lo scorso giugno che avrebbe ridotto di 120 dipendenti l’organico, nonostante abbia usufruito del programma di mantenimento del lavoro implementato dal governo britannico per circa 300 dipendenti. Sempre Monzo ha introdotto nuove commissioni per la sostituzione delle carte e per i prelievi di denaro sia nel Regno Unito che nei paesi UE e ritardato il rilancio del conto premium per diversi mesi. Date le recenti vicende, non sorprende quindi che il sentimento nei confronti delle Neobank si sia spostato verso un tono più critico negli ultimi mesi. Tuttavia, le ragioni non sono da ricercarsi unicamente nel COVID-19, infatti, la crisi sanitaria ha agito da acceleratore di quelle tendenze che avevano avuto inizio prima che la crisi si manifestasse. Consideriamo cinque importanti driver che hanno contribuito a creare un nuovo ambiente per le Neobank:

  • Crescente concorrenza sia da parte di altre banche digitali che da parte di player tradizionali che si stanno trasformando di fronte alla minaccia digitale e che stanno promuovendo piattaforme di Neobanking differenziate e di successo
  • Conseguimento della “maggiore età”: con le prime Neobank che celebrano i loro 5 anni dall’avvio e si avvicinano al raggiungimento dei volumi auspicati (considerato in genere come diversi milioni di utenti), gli investitori attendono sempre più il momento di passaggio dalla crescita alla monetizzazione dell’investimento
  • Maggiore attenzione dei regolatori nei confronti delle Neobank a seguito di alcuni problemi di processo e mancanza di conformità di alcuni dei principali attori
  • Aumento della complessità per le banche multi-paese in termini di difficoltà di competere e gestire più fronti differenti mantenendo management snello e costi ridotti
  • COVID-19 che influisce sui parametri del retail banking in tutto il mondo, provocando aumento delle inadempienze sui crediti, passaggio ai pagamenti digitali o rallentamento almeno temporaneo delle transazioni commerciali

Questi driver hanno creato un nuovo ecosistema, innescando la necessaria ridefinizione delle priorità delle azioni strategiche per le Neobank, come evidenziato nella tabella seguente.

DA CRESCITA INCONDIZIONATA A CRESCITA SELETTIVA

La linea di fondo di questo sviluppo sembra evidente: per sopravvivere e migliorare il posizionamento competitivo, le Neobank dovranno concentrarsi sui loro punti di forza piuttosto che cercare di essere ovunque e per tutti. In altre parole, per sopravvivere le banche dovranno concentrarsi sui loro mercati primari, sui prodotti e fattori di differenziazione principali e dovranno utilizzare la propria capacità finanziaria in modo efficiente per crescere in aree attentamente selezionate. Ciò può ancora includere l’ingresso in nuovi mercati e il lancio di nuovi prodotti, ma non tanto per il gusto di mettere una bandiera in più paesi rispetto alla concorrenza senza essere in grado poi di gestire la crescita locale. A questo proposito, gli annunci, come quelli di N26 che lascia il Regno Unito, Penta che abbandona l’Italia e Soldo che rinuncia ai prodotti al dettaglio per concentrarsi solo sulle PMI, non rappresentano un segno di debolezza, quanto piuttosto la necessaria volontà di concentrarsi sull’offerta core. Per aggiungere un ulteriore punto a sostegno di tale riflessione, non è un caso che 4 delle 5 più grandi Neobank in tutto il mondo in termini di numero di clienti abbiano trascorso diversi anni concentrandosi solo sul paese di origine prima di andare all’estero; Revolut è l’unica Neobank ad essersi espansa internazionalmente già dalla fase iniziale del suo sviluppo.

 

IL PERCORSO VERSO LA PROFITTABILITÀ– TRE SCENARI POSSIBILI

Cinque anni dopo la prima ondata di Neobank, il modo in cui questi nuovi player possano sviluppare un modello di business redditizio e sostenibile rimane una domanda in gran parte senza risposta. Mentre le valutazioni delle società continuano a crescere e, solo in Europa oltre 50 milioni di clienti dichiarano di aver aperto un conto in una Neobank, in realtà solo una piccola percentuale di Neobank ha raggiunto almeno il punto di break-even. Nel tentativo di monetizzare le relazioni con i clienti, le Neobank hanno imparato una prima lezione: nella maggior parte dei casi le commissioni sulle transazioni, le commissioni di sottoscrizione del conto premium e le commissioni bancarie derivanti dall’intermediazione di servizi di terze parti non sono sufficienti a generare profitti o a sfiorare il pareggio operativo.

La nostra aspettativa è anzi la seguente: le Neobank dovranno offrire prodotti aggiuntivi per arrivare alla profittabilità. Prevediamo quindi almeno tre strategie possibili per il futuro delle Neobank:

  • Diventare un prestatore di credito digitale “Digital Lender”
  • Crescere al di fuori dei Servizi Finanziari – la strategia della “Super-App”
  • Catturare l’opportunità dei mass-affluent – “da Neobank a Neobroker”

OPZIONE A: DIVENTARE UN PRESTATORE DI CREDITO DIGITALE – “DIGITAL LENDER”

Finora, il credito ha svolto solo un ruolo minore nell’evoluzione delle Neobank, il che può sorprendere conoscendo l’importanza del credito per la redditività dell’intero settore bancario. Nel corso della nostra analisi emerge che al 2019 meno del 50% delle Neobank offriva prestiti ai propri clienti direttamente o tramite un partner bancario, con una maggior propensione in regioni quali Asia e Stati Uniti, dove il prestito è una caratteristica più comune delle Neobank. Le ragioni alla base di questa propensione al credito relativamente bassa sono diverse e da ricercarsi spesso nella mancanza di una licenza bancaria estesa – molte Neobanks sono in realtà istituti di pagamento – e nella carenza di capitale proprio.

Allo stesso tempo, è da notare che il potenziale di disruption può a prima vista sembrare minore nel segmento dei prestiti digitali rispetto all’offerta di conti correnti smart o servizi di pagamento.
Tuttavia, l’entrata in tale segmento rappresenterà per la maggior parte delle Neobank l’unica alternativa di sviluppo possibile per due motivi: rimane infatti la via più naturale per raggiungere la profittabilità, e inoltre il credito rappresenta un prodotto critico dal punto di vista del cliente. Inoltre, le banche digitali detengono la chiave per un’offerta di prestiti digitali di successo nella loro capacità di generare e analizzare rapidamente i dati dei clienti a partire dal conto o dalle attività di pagamento – riuscendo ad ottenere un universo di informazioni decisionali ancora più ampio rispetto a quello utilizzato dalle controparti bancarie tradizionali.

Sulla base del nostro lavoro, consideriamo un mix di quattro competenze cruciali per avere successo nel segmento dei prestiti da parte delle Neobank:

  • Competenze di progettazione del prodotto, sviluppo di customer journey attraenti, prodotti a prezzi appropriati e trasparenti
  • Motori decisionali di credito automatizzati, che vengono rapidamente aggiornati con i dati interni sulle perdite, che sfruttano le informazioni sui pagamenti e i dati di accesso al conto e forniscono la base per far crescere il lending book mantenendo il presidio sul rischio della banca
  • Processi di recupero adattati alla natura digitale del business e abbastanza predittivi da garantire focus su quei casi che richiedono un’attenzione immediata
  • Un framework adeguato di governance del rischio che fornisca regole chiare e trasparenti per una crescita equilibrata e un framework per la gestione dei passivi di bilancio che garantisca che, quando i prestiti sono possibili e commercialmente attraenti, le fonti finanziarie ne consentano la concessione immediata

Le Neobank, data la loro natura disruptive, sono maestre in termini di design del prodotto o almeno dovrebbero esserlo. Ci si attende dunque una maggiore innovazione, allontanandoci verosimilmente dalle classiche categorie di prestiti come carte revolving, scoperti o prestiti rateali.

Le Neobank hanno tuttavia sviluppato finora poca o nessuna esperienza nelle aree del credit risk management. Se le recenti notizie sul rapido aumento delle sofferenze di alcune Neobank risultano in qualche modo verosimili, è probabile che la corsa alle offerte di prestiti di successo richiederà forti iniezioni di competenze di gestione del rischio, in quanto anche il miglior design di prodotto risulterà irrilevante se le decisioni di credito o la gestione dei recuperi saranno inadeguati a tenere sotto controllo i possibili costi connessi al rischio creditizio.

 

OPZIONE B: CRESCERE AL DI FUORI DEI SERVIZI FINANZIARI – LA STRATEGIA DELLA “SUPER APP”

Non è un segreto che prima ancora del COVID-19 l’economia dell’intero settore bancario e del Retail Banking, in particolare, si trovasse sotto pressione. In una recente analisi di Exton sul futuro del Retail Banking, abbiamo evidenziato che i ricavi totali di mercato per il Retail Banking in paesi come la Francia o la Germania sono già scesi di oltre il 5% dai livelli rilevati qualche anno fa. Con i tassi d’interesse che rimangono ai minimi storici e la crescente concorrenza delle banche digitali, le prospettive si rivelano oltremodo impegnative. Non c’è da stupirsi quindi che le banche abbiano messo gli occhi su opportunità di mercato adiacenti nel tentativo di aumentare le dimensioni complessive dei ricavi potenziali. La realtà, tuttavia, è che questi sforzi sono in una fase nascente e le banche generano ancora la stragrande maggioranza o tutto il loro reddito da prodotti bancari o assicurativi. Esempi emergenti di espansione in aree di servizi non finanziari sono interessanti, ma rari: si può citare il lancio di Dealwise da parte di ING o i marketplace di DBS, che includono automobili e offerte di viaggio.

Al contrario, il settore bancario ha visto crescere la concorrenza da parte di player non bancari. I Tech giant come Amazon, Google o Apple si stanno gradualmente muovendo più concretamente nel mondo dei servizi finanziari. Le società di Telecomunicazioni, nonostante alcuni tentativi meno riusciti in passato, continuano a testare modelli di collaborazione o a creare le proprie offerte finanziarie e i retailer stanno diventando sempre più attivi nei sistemi di pagamento e servizi correlati al finanziamento dei consumi. Tutto ciò sta creando uno spazio bancario retail e PMI sempre più affollato, nel quale le Neobank puntano a guadagnare terreno.

C’è anche una buona notizia per le Neobank: essendo startup digitali, il loro DNA è presumibilmente adatto a esplorare nuove opportunità digitali al di fuori del mondo strettamente bancario. Così facendo, dovrebbero verosimilmente essere molto più veloci dei peer tradizionali che spesso non hanno le persone, la mentalità o semplicemente il desiderio di crescere in mercati adiacenti.
Per i più ambiziosi, la strategia “Super-App” sembra poter quindi fornire il maggiore potenziale di crescita. La strategia consisterebbe nello sviluppare un’unica App che propone offerta mobile di prodotti e servizi provenienti da settori diversi, combinando soluzioni sviluppate in-house e da terze parti. La strategia è già piuttosto comune in paesi come la Cina, dove WeChat e Ant sono molto popolari, ma anche banche come Tinkoff in Russia o Emirates NBD in medio-oriente hanno lanciato esempi di grande interesse. Queste offerte rappresentano dei modelli per le Neobank internazionali e ci aspettiamo quindi che un numero crescente di loro smetterà di concentrare i propri sforzi nella competizione con i peers, per la ricerca della soluzione di pagamento o credito più “smart”, al fine di rivolgersi verso le opportunità al di fuori del mondo dei servizi finanziari.

 

OPZIONE C: ATTURARE L’OPPORTUNITÀ DEI MASSAFFLUENT DA NEOBANK A NEOBROKER

Il terzo scenario possibile per le Neobank nella corsa alla profittabilità è da ricercarsi indietro nel tempo. Quando le banche dirette sono state lanciate a inizio secolo, – allora ancora focalizzate sul desktop banking – una delle attività di nicchia più redditizie era l’offerta di conti di intermediazione online, una proposta ai clienti di un modo più economico e più semplice per gestire azioni o fondi. Molti di questi broker esistono ancora e il principio economico di fondo di ottenere una commissione su ogni scambio mantenendo al minimo i costi è ancora intatto, nonostante l’aumento della pressione sui margini del settore.

Quel modello di business focalizzato sul trading sta attualmente vivendo una rinascita: sono emersi nuovi player focalizzati sull’intermediazione mobile, i cosiddetti Neobrokers. Il concetto si fonda sul trade senza commissioni da parte dei clienti retail, uno schema introdotto da Robin Hood negli Stati Uniti e copiato da più start-up che ora mostrano tassi di crescita elevati, tra cui ad esempio Trade Republic in Germania. Essendo così vicino al modello tradizionale delle Neobanking, le sinergie tra entrambi i business sono sorprendenti. In particolare, il vantaggio di gruppi di clienti di grandi dimensioni a cui potrebbero essere venduti in cross-selling servizi di brokerage dovrebbe fornire un valido motivo per considerare il lancio, l’acquisizione o la collaborazione con un Neobroker per una Neobank.
Indipendentemente dal percorso che le Neobank prenderanno, rimaniamo convinti che dovranno passare rapidamente dalla crescita alla profittabilità, poiché la pazienza degli investitori non sarà illimitata. Per coloro che dovranno scegliere la strada da seguire, l’invito è quello di rimanere concentrati sulle proprie competenze chiave, sui fattori di business distintivi e continuare a svilupparsi come un’organizzazione integrata e coesa.

 

Leggete l’articolo su Inside Financial Services n. 22