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La nécessaire transformation des fonctions « siège » de la banque de détail

Les établissements financiers ont su réagir rapidement et efficacement aux conséquences de la crise sanitaire lors du premier épisode Covid (organisation du travail à distance, processus simplifiés…).

Cet épisode est un révélateur de la résilience des banques mais également un signal fort d’un travail de fond sur l’efficacité opérationnelle dans un environnement qui risque de perdurer. Avant la crise sanitaire, plusieurs facteurs n’incitaient pas à l’optimisme : taux historiquement bas, PNB de la banque commerciale en recul de 0,9 % par an depuis 2015 et un coefficient d’exploitation en dégradation de 2 % par an depuis 20151. Depuis, les perspectives s’assombrissent encore avec un coût du risque en probable nette évolution sur les prochains mois (au S1 2020, le coût du risque crédit progresse de 123 % sur un an dans 8 principales banques de détail françaises2).

La résurgence d’une nouvelle vague Covid et sa possible récurrence vont nécessairement conduire les banques à accélérer la transformation des parcours clients et des processus de gestion pour garantir l’immédiateté et la fiabilité des réponses, tout en recherchant des gains d’efficacité. Quels sont les enjeux d’efficacité pour la banque de détail ? Au-delà des conséquences du Covid, quelles tendances de fond impactent les fonctions supports de la banque et en particulier les back-offices ? Quels leviers utiliser pour gagner en efficacité ? Quelle approche engager en fonction de la maturité de son organisation ?

Une transformation majeure des fonctions « siège »

Les frais de personnel constituent la source de dépense la plus importante de la banque (cf. encadré « Enjeux d’efficacité opérationnelle par structures de coûts dans la banque de détail »). Le Réseau représente les 2/3 des coûts de personnel avec un contexte actuel propice à l’ouverture d’une réflexion de fond sur le modèle de distribution. Les nouveaux usages de relation client hérités du confinement devraient avoir des répercussions directes sur le maillage territorial, le modèle d’accueil, les horaires, les tailles de portefeuille. Même si la présence physique est toujours un vecteur direct de génération de PNB, la baisse soudaine et drastique de fréquentation des agences devrait accélérer les choix d’évolution. Pour preuve, partout en Europe, les projets de réorganisation du réseau sont lancés, avec 200 fermetures d’agence prévues chez Commerzbank en Allemagne et 37 agences au Crédit Suisse.

Les fonctions Supports/Back-Office, qui représentent l’autre tiers, vont subir une transformation majeure dans les 5 prochaines années avec des économies de 15 % envisageables à court terme, permettant de gagner rapidement 2 à 3 points de COEX. 4 facteurs principaux expliquent ces transformations à venir :

1/ L’accélération de la « selfcarisation » et de la digitalisation des processus qui permettront aux clients – ou aux collaborateurs de la banque – de réaliser eux-mêmes les opérations. Le volume et le niveau de sophistication de ce type d’opérations s’accélèrent (ex. : alertes SMS automatiques sur les paiements à l’étranger à la place d’un appel pour vérifier la réalité de l’opération).

2/ Le développement de l’automatisation et de l’IA qui permettra d’automatiser la majorité des actes de gestion (de l’ordre de 80 %) ; seules les opérations dites complexes nécessiteront une intervention humaine liée à une expertise spécifique (analyse, prise de décision, gestion sur mesure…). A plus ou moins court terme, des opérations majoritairement manuelles, en forte augmentation ces dernières années, seront automatisées : déblocage de crédit sur facture, réponse aux questions des clients ou des salariés par des chatbot/voicebot, contrôles de conformité dans les processus de souscription, détection native des cas de fraude…

3/ Les nouvelles formes de travail et les attentes des collaborateurs, avec de nouveaux usages en lien avec le développement du télétravail accéléré par la crise du Covid et la flexibilisation du travail : selon l’OCDE, à horizon 2025 le télétravail devrait concerner 50 % de la population active et 25 % des CDI seraient basculés en freelance.

4/ Les attentes des clients de plus de personnalisation et de valeur ajoutée qui vont entraîner la montée en puissance (voire la création) de structures dédiées à l’accompagnement client, comme les middle-offices au sein des services bancaires, et le Marketing digital dans les fonctions supports.

En synthèse, la charge des fonctions supports va globalement se réduire de moitié à horizon 2030 sous l ’effet des gains d’efficacité (notamment sur l ’administration RH, les contrôles de conformité, la comptabilité) malgré quelques augmentations ponctuelles à prévoir sur des fonctions business comme le marketing digital. La charge des fonctions services bancaires va globalement, dans le même temps, se réduire de moitié, avec des charges de production divisées par 3 et une montée en puissance des activités d’accompagnement client / MO qui doubleront. Une transformation profonde des métiers et des compétences est attendue et le dispositif de montée en compétence des équipes sera déterminant pour accompagner les collaborateurs : maitrise des outils digitaux, management d’équipe orientée client, culture de la satisfaction client, pratiques de relation client…

Lien vers l'encadré : "Enjeux d'efficacité opérationnelle par structures de coûts dans la banque de détail"

3 axes de transformation vers le back office de demain

Plusieurs approches complémentaires vont se décliner au fil du temps, à des rythmes et avec des niveaux de transformation variés pour les back-offices et plus largement les fonctions supports.

Axe 1 : Optimiser les processus clés

Il s’agit ici de se concentrer sur un processus front-to-back – voire une filière métier – qui porte des enjeux majeurs (charges importantes, expérience client dégradée, niveau faible d’automatisation/digitalisation…). Chaque étape du processus est remise à plat pour identifier les axes d’amélioration en termes d’organisation ou d’outils. Dans la pratique, l’enjeu est double : poser un diagnostic précis (points de douleur pour les clients et les collaborateurs) et définir l’expérience client / utilisateur cible. Cette méthode génère des gains significatifs tout en évitant les effets de bord sur l’expérience client.

3 taxes de transformation vers les fonctions "siège" de demain

L’objectif est un ROI rapide (dans l’année) avec des gains d’efficacité en moyenne de 30 %, pouvant aller jusqu’à 50 % sur des actes de gestion ciblés. Ces gains d’efficacité opérationnelle seront principalement tirés par l’utilisation de leviers technologiques, dont les plus significatifs sont :

La RPA, déjà bien implantée dans les services financiers, efficace sur des processus à fort volume et faible complexité. Elle montre néanmoins ses limites dès lors que les opérations se complexifient ou que le système d’information se met à jour.

La blockchain, encore confidentielle dans la banque, qui dispose d’un réel potentiel dès lors qu’elle sera à même de traiter dans des délais courts des volumes industriels.

L’IA, dont les services financiers sont le 3ème secteur utilisateur en France, s’est focalisée d’abord sur la relation client (robo advisor, information client, prise de rendez-vous…) et s’étend dorénavant à des sujets d’efficacité opérationnelle (traitement des demandes IT Help Desk, des demandes RH, détection de fraudes, collecte et interprétation de données KYC…).

Le Process Mining qui permet d’identifier des dysfonctionnements, de modéliser des optimisations et de monitorer la production en temps réel.

La digitalisation/automatisation des processus ouvre également la voie à de nouveaux modes de traitement comme le crowdsourcing. Cette approche consiste à confier à une plateforme d’indépendants, sélectionnés et animés par une structure centrale, des tâches ne pouvant être 100 % automatisées. Cette solution permet un traitement rapide et sécurisé de tâches à fort volume, en particulier dans des contextes de forte saisonnalité.

Axe 2 : Réorganiser les fonctions supports (dont les middle et back-offices)

En partant d’une revue fine des activités sur le périmètre considéré, l’objectif est double :

• identifier et qualifier de manière exhaustive, par service/entité, les gains d’efficacité et définir une feuille de route (généralement à horizon 2 ans),

• simplifier la structure organisationnelle pour gagner en agilité dans son fonctionnement transverse (réduire le nombre de strates de management, homogénéiser les ratios d’encadrement, créer de nouvelles filières RH, limiter les activités multi-sites, etc.).

L’approche doit être collaborative, avec un cap clair et ambitieux défini par la Direction. Chaque manager est mobilisé tout au long de la démarche : état des lieux, évaluation des gains, choix des leviers et engagement sur les objectifs de gains d’efficacité sur son périmètre.

Une méthodologie « industrielle », favorisant le respect des délais et l’embarquement des parties prenantes, est indispensable pour garantir la dynamique du projet.

S’appuyant sur des benchmarks d’activité précis, des bonnes pratiques de marché et des témoignages de confrères, les gains d’efficacité sont rapidement quantifiables. Les enjeux d’efficacité sont de l’ordre de 15 % réalisables à horizon 2 ans et sans le déploiement de projets informatiques d’envergure (autres que ceux déjà engagés par la banque).

Les leviers d’efficacité sont multiples et s’additionnent : optimisations à la main de l’entité (réaffectation de tâches au sein des équipes, suppression d’activités, simplification de processus, opportunités d’automatisation…), optimisations transverses à l’ensemble de la structure (simplification et allègement des comités / réunions, simplification des strates managériales, centralisation d’activité dans une structure spécialisée…), externalisations (transfert de tâches à faible valeur ajoutée ou hyper spécialisées vers des plateformes externes, mutualisation d’activités…) transferts d’activité vers le réseau d’opérations à vocation commerciale…

Axe 3 : Repenser le « siège » bancaire de demain

Beaucoup phosphorent sur l’agence du futur, les nouveaux schémas de relation client… mais rares sont ceux qui réfléchissent au « siège bancaire dans 10 ou 15 ans ». Les axes 1 et 2 vont optimiser un existant, sans le refondre. Ce troisième axe vise à repenser le modèle et à le concevoir « nativement » efficace.

En partant d’une feuille blanche, plusieurs questions stratégiques sont à instruire : quel sera le rôle des fonctions supports dans 10 ans ? Quelles sont les activités indispensables à délivrer auprès des clients et des collaborateurs, et d’autres entreprises ne sont-elles pas mieux positionnées pour les réaliser (coût, délai, qualité) ? Quel niveau de qualité la banque doit-elle délivrer pour répondre aux exigences clients et internes ? Quels nouveaux principes d’organisation répondent au mieux à ces besoins ?

Plusieurs entreprises d’envergure ont opté pour une transformation profonde de leur modèle : ING aux Pays-Bas, ALLIANZ en Allemagne, avant de l’étendre sur d’autres géographies dont la France. En s’appuyant sur le concept d’agilité fondé sur le triptyque « transversalité, responsabilisation et orientation client », elles ont déployé sous des formes différentes des organisations résolument en rupture avec les principes classiques (lignes hiérarchiques, séparation des activités…). Leur ambition : être agile à l’échelle de l’entreprise.

En faisant globalement fi du passé (dans la limite des contraintes sociales et économiques), cette démarche va permettre de simplifier le modèle et de chercher la meilleure réponse organisationnelle. Elle favorisera : la suppression ou l’externalisation d’activités non essentielles ; le renforcement ou la création d’activités jugées incontournables ; la réalisation des activités au plus près des clients et collaborateurs internes (nouveaux canaux, nouvelles localisations, vision de bout en bout…) ; l’ancrage de la satisfaction client et collaborateurs dans les principes de fonctionnement des fonctions supports ; et enfin une efficacité « native ».

Ce type d’approche disruptive s’inscrit tout particulièrement dans le cadre d’un projet d’entreprise ou d’un groupe de travail stratégique. L’approche Organisation Base Zéro et l’utilisation du Design Thinking dans l’animation des réflexions se prêtent idéalement à cet objectif de refonte des principes du modèle.

Le contexte actuel a favorisé le déploiement de nouvelles pratiques (télétravail, allègement des contrôles, accélération des décisions…). Il est sans aucun doute porteur de réflexions encore plus transformantes…

Pour en savoir plus : découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 51
  1. Source : ACPR
  2. Source : communications financières (CA, LCL, BP, CE, CM, Arkea, BNP, SG – activités banque de détail France)