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Exton Discovery : l’innovation dans les services financiers, se donner les moyens d’accélérer

Crise sanitaire et économique sans précédent, transformation des modes de distribution des produits financiers, accélération de la transformation digitale, pression réglementaire, appétit grandissant des géants technologiques (GAFAM et NATU) pour la finance, émergence des néobanques et des Fintechs… Dans le secteur financier, une seule constante : le changement.

L’innovation est un besoin vital pour les acteurs des services financiers, qui doivent renforcer leur capacité d’innovation au risque de disparaître. Schumpeter qualifiait l’innovation « d’arme de destruction créatrice massive » : avantage concurrentiel unique si elle est maîtrisée, elle a le pouvoir de rendre obsolètes les produits ou services des concurrents. Veille, fonction innovation, Lab d’innovation, intrapreneuriat, Corporate Venture Capital, etc. : au-delà de l’effet de mode, quels facteurs clés de succès ?

La veille comme point de départ d’un dispositif d’innovation efficace

Afin de comprendre et d’anticiper les transformations de marché qui sont à l’oeuvre, il est indispensable de se doter d’un dispositif de veille efficace. La veille est une brique essentielle de la phase d’exploration qui précède toute industrialisation ; elle va de la surveillance des tendances jusqu’à l’expérimentation, en passant par la recherche de partenaires. Ainsi, plus le système d’exploration est efficace, plus il permet d’analyser rapidement une grande variété de sujets innovants et plus il offre des opportunités de déploiements à l’échelle.

Pourtant, de nombreux progrès restent à faire en matière de veille. Elle est aujourd’hui traitée de manière morcelée via une multitude d’outils non intégrés (en moyenne 5 selon nos constats), 80 % des données générées aujourd’hui étant de plus non structurées1 et donc difficiles à mettre en perspective dans un contexte métier. Ceci explique en partie pourquoi les salariés des entreprises passent plus d’un tiers de leur temps à rechercher ou recréer de la connaissance institutionnelle2.

La généralisation des fonctions innovation, au service de la stratégie d’entreprise

L’essor des bureaux d’études puis des départements de R&D a eu lieu au cours des 19e et 20e siècles, notamment dans l’industrie. Ils se sont montrés très efficaces pour traiter l’innovation incrémentale ou l’approche de conception dite réglée : « une conception construite sur l’utilisation collective efficace d’un système de règles stables permettant renouvellement, amélioration et croissance de la variété des produits »3. C’est au cours du 21e siècle que se multiplient les Directions de l’Innovation qui ont notamment pour vocation de favoriser la recherche de solutions en rupture, tout en diffusant une nouvelle culture au sein de l’entreprise en s’appuyant sur des méthodes de conception centrées utilisateur et sur l’intelligence collective. C’est ainsi que commencent à apparaître des Labs d’innovation, des programmes d’intrapreneuriat, des Challenges de l’Innovation ou Hackathon, des fonds de corporate venture, etc. Il s’agit de formidables leviers au service de la stratégie de l’entreprise dont les Directions de l’Innovation sont souvent les artisans.

Cependant, ils ne produisent pas toujours les effets escomptés lorsque les facteurs clés de succès ne sont pas réunis. Prenons l’exemple des fonds d’investissements internes dans les start-ups (Corporate Venture Capital ou CVC) : trouver le bon équilibre entre l’objectif stratégique et financier visé est souvent la première difficulté et peut conduire à des erreurs d’appréciation du potentiel intrinsèque et donc de la valorisation de certaines start-ups. De même, le positionnement d’un tel dispositif en interne ou en externe peut amener des résultats très différents en matière d’attractivité pour les start-ups qui peuvent être réticentes à faire rentrer un corporate trop tôt dans leur capital. En outre, l’investissement dans les start-ups a été largement bousculé par la crise que nous traversons (cf. notre Interview d’Isabelle Gallo, Associée, Breega Capital).

Exton Discovery, innovation et accélération : Décrypter, acculturer, structurer, innover, accélérer et délivrer

Accélérer la rencontre entre l’innovation et son marché

Arrêtons-nous ici quelques instants sur les différences entre les concepts d’invention, de créativité et d’innovation, parfois confondus. L’invention est le résultat ou la concrétisation d’une idée créative, naissant donc d’un processus de créativité plus ou moins organisé. Afin de se transformer en innovation, cette invention va devoir conquérir son marché et donc démontrer sa valeur ajoutée et être adoptée. Ainsi l’innovation est un processus qu’il est possible d’optimiser pour le rendre plus efficace afin de délivrer des résultats concrets dans un laps de temps court.

Pour les grands groupes, le passage à l’échelle de l’innovation est souvent l’un des défis les plus complexes. En effet, les freins sont nombreux car ces grands groupes ont progressivement construit des dispositifs pour optimiser et sécuriser leur fonctionnement. En revanche ces mêmes dispositifs fonctionnent comme autant de remparts à franchir pour que les innovations les plus en rupture puissent atteindre leur marché. Ainsi s’inspirer des start-ups ou apprendre à collaborer avec ces dernières peut permettre de gagner en agilité et en rapidité dans la mise en marché.

Prenons ici l’exemple des start-ups studio, à l’image de CreativeDock, partenaire d’Exton Discovery. Ces entités existent pour rassembler l’ensemble des compétences dont il faut disposer autour d’une start-up pour lui assurer une croissance ultra rapide. Ce dispositif est très adapté pour les projets en rupture qui n’arrivent pas à voir le jour au sein des grands groupes. Le projet pourra en seulement quelques mois mesurer son potentiel commercial directement sur le marché sans risque pour le corporate à l’initiative de ce projet. Par ailleurs, la collaboration avec des start-ups présente autant un défi qu’une formidable opportunité. Il est essentiel que chacun soit conscient des différences culturelles qui peuvent exister entre eux. Disposer de l’accompagnement d’un tiers indépendant est souvent une solution intéressante pour structurer l’approche et anticiper les difficultés à lever.

Savoir travailler en architecture ouverte

Le monde des services financiers est désormais entré dans une nouvelle ère, celle des plateformes, amenées notamment par les géants du numérique. Ceci s’explique notamment par plusieurs facteurs tels que la maturité de certaines technologies (web, mobile, API, Big Data, etc.), les ouvertures imposées par la réglementation (ex. DSP2), la volonté d’offrir une expérience utilisateur simplifiée, la recherche d’efficience imposant la mise en commun de moyens ainsi que la pression concurrentielle. Les acteurs traditionnels doivent trouver leur place dans ces nouveaux univers et adapter aussi bien leur mode de fonctionnement que leur système d’information à cette nouvelle donne, dans laquelle l’innovation s’opère en collaboration avec un ensemble d’acteurs différents.

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