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Assurance : quelles perspectives pour 2030 ?

La crise sanitaire a eu plusieurs conséquences brutales pour le monde de l’assurance dans ses relations avec ses clients.

La première, c’est une distanciation forcée avec les clients ; la deuxième, une détérioration de l’image des assureurs, essentiellement vis-à-vis de la clientèle de professionnels et d’entreprises, du fait de l’incompréhension de ces derniers de l’impossibilité des assureurs de couvrir les pertes d’exploitation causées par le ralentissement brutal, voire l’arrêt pour certains, de leur activité ; la troisième, la mise en évidence de la nécessité de l’intégration de services dans leurs offres.

Cette crise accélère des tendances de fond déjà à l’oeuvre : l’explosion des modes de consommation digitaux, le déluge des datas avec de nouvelles possibilités de scoring quasi individualisées – dans un contexte économique et démographique qui tend l’équilibre financier des différents acteurs – chamboulent les modèles classiques de l’assurance et posent de nouveaux défis aux assureurs.

A quoi va ressembler l’assurance en 2030 : quels nouveaux produits ? Quels nouveaux services ? Quels nouveaux modèles ? Quels nouveaux acteurs ?

Difficile question… appuyons-nous sur les tendances aujourd’hui à l’oeuvre, afin de tracer les scénarios d’évolutions possibles de l’assurance à horizon 2030.

Les grandes tendances qui influent sur le métier d’assureur

De nouvelles exigences en matière d’offres de services et de relation

La digitalisation de l’économie, l’arrivée des consommateurs des générations Y et aujourd’hui des digital natives ont pour effet la transformation des comportements et des modes de consommation, ce qui crée de nouveaux standards et de nouveaux besoins qui s’imposent aux acteurs de l’assurance.

Citons ici quelques exemples. En tout premier lieu, la consommation à l’usage : je ne paie que ce dont je me sers. L’usage, le résultat est plus valorisé que la propriété de l’objet. Le développement des sites de partage en est une des manifestations – pourquoi acheter une perceuse ou une voiture lorsqu’il est possible de louer la perceuse du voisin ou de partir en covoiturage ?

En parallèle, le consommateur réclame à la fois la simplicité des offres (intuitivité des objets) et leur personnalisation (une offre pour moi). Dans le même temps, l’échange d’informations / données personnelles contre un service est devenu une pratique courante du commerce en ligne.

Avec l’explosion de la mobilité, les consommateurs achètent de plus en plus grâce à leur smartphone. Vu comme une facilité d’accès aux produits et services, c’est aussi un élément qui favorise l’achat d’impulsion (cf. Vigi : assurance voyage à la demande et géolocalisée, activée d’un swipe sur son mobile).

Le confinement de la population lors de la phase aigüe de la crise sanitaire, on l’a constaté immédiatement, a eu pour conséquence un report de l’ensemble des relations vers les canaux à distance. Les Français se sont tournés massivement vers le web, le téléphone, la visio-conférence pour l’ensemble de leurs relations privées et professionnelles. Pour les réseaux commerciaux, il n’est plus question de poursuivre le « business as usual ». Cette distanciation physique va s’installer. Les clients vontils retrouver le chemin des réseaux physiques ? Comment faire du point d’accueil physique un lieu de destination pour des clients qui voient les bénéfices de la relation à distance ?

La gratuité et la disponibilité infinie de l’information font que les consommateurs sont plus informés – et parfois mieux que les distributeurs – sur le produit, la concurrence, les prix, ce qui crée un défi de transformation pour les réseaux de vente.

Il existe également une attente de la part des consommateurs d’être associés à la définition des produits, de maîtriser la relation (fonctionnalités selfcare), une volonté de comprendre ce qu’ils achètent en étant convaincus d’avoir la meilleure offre (et pas seulement d’un point de vue prix) et, en miroir, une attente des salariés d’être plus responsabilisés. Les consommateurs demandent aussi du sens et de la responsabilité aux fournisseurs, dans un souci de respect de l’environnement et d’impact économique local – comme mon argent me rapporte peu, au moins il faut être sûr de ce à quoi il va servir !

Des modèles de distribution, d’évaluation et de tarification du risque challengés

La digitalisation de l’économie questionne les modèles « classiques » d’assurance. Elle en transforme les sous-jacents et les modèles traditionnels de distribution, d’évaluation du risque et de tarification de celui-ci.

La voiture autonome diminuera fortement la fréquence des collisions (les estimations sur ce point sont de l’ordre de 70 à 90 %), sachant que l’erreur humaine est la cause de 90 % des accidents automobiles aujourd’hui et que 40 % des collisions fatales sont dues à l’alcool, la drogue, la fatigue ou une distraction. D’ores et déjà, les équipements d’aide à la conduite permettent de diminuer de 7 à 15 % la fréquence des accidents – et les véhicules neufs qui sont mis en circulation aujourd’hui disposent tous de ces équipements. Le développement de la maison connectée, qui permet la prévention et donc la baisse de la sinistralité en MRH (vol, incendie, dégâts des eaux), provoque une réduction de la charge de sinistre estimée à environ 20 %. Et si le risque diminue, la masse assurable également, ainsi que la taille du bilan des assureurs.

On est passé de « ma voiture » à « se déplacer », avec, en parallèle, le développement de nouvelles formes de mobilité urbaine dans les grandes agglomérations : trottinettes, gyropodes, vélos, scooters électriques et voitures partagés. Par ailleurs les consommateurs souhaitent mieux maîtriser leur budget auto. C’est ce qui explique le développement des offres de location longue durée ou de location avec option d’achat (passées respectivement de 5 et 3 % en 2010 à 18 et 11 % en 2017) et celui de l’auto-partage. Ces évolutions des comportements modifient l’approche de l’assurance, qui devient un service attaché à l’utilisation du véhicule et créent un nouveau modèle de relation entre assureurs et acteurs de la mobilité : constructeurs, sociétés d’auto-partage ou start-up de la mobilité.

Le déluge des datas et l’accroissement des capacités de calcul permettent une analyse microsegmentée du risque, ce qui challenge le principe de mutualisation sur lequel l’assurance est assise. Le développement de la data et des objets connectés fait également apparaître de nouveaux risques et des enjeux de cyber sécurité. Plusieurs aspects sont à prendre en compte. Pour le particulier le risque d’usurpation d’identité se renforce dans le monde numérique. La perte de données est un enjeu pour tous. Pour les entreprises la responsabilité civile professionnelle peut être engagée sur de nouveaux terrains. Par ailleurs, les réseaux sociaux et l’explosion des données font augmenter de façon très importante les risques d’image et de réputation, pour les entreprises comme pour les individus.

La tendance vers une alimentation plus saine, le self quantified (sommeil, exercice physique) à travers toute sorte d’objets connectés (bracelets connectés, frigo connectés…), le développement des biotechnologies et de la génétique (permettant des programmes personnalisés de prévention santé fondés sur l’analyse du génome), le développement des thérapies géniques (cf. Made of Genes), mais également la difficulté croissante d’accès aux soins, tout ceci ouvre le champ des possibles pour les assureurs de personnes et modifie l’approche de l’assurance santé et de la prévoyance.

Enfin, le développement du travail en freelance et des auto-entrepreneurs transforme l’approche de la protection sociale et de la responsabilité civile, mais également de la préparation de la retraite. Il en va de même pour les approches « open-sources », l’utilisation des logiciels libres, et les échanges d’informations autour d’un sujet, quel qu’il soit (cf. tuto YouTube) : en cas de problème, qui est responsable ?

Un environnement économique et démographique en mutation

Parallèlement, certaines mutations économiques, environnementales ou démographiques lourdes se poursuivent, posant de nouveaux défis aux assureurs.

Le vieillissement de la population mondiale associé aux progrès constants de la médecine augmente de façon structurelle le coût de la santé et fait apparaître de nouveaux besoins comme l’accompagnement de la dépendance, l’espérance de vie en bonne santé n’augmentant pas aussi vite que l’espérance de vie.

L’endettement massif des Etats fragilise les filets de sécurité des systèmes de protection sociale. Dans le même temps, l’écart de richesse qui s’accroît entre les différentes catégories socio-professionnelles renforce le nombre de personnes peu ou mal assurées : ainsi, 1,7 M de personnes bénéficiaient de l’ACS et environ 5 M de personnes de la CMU fin 2018.

Le dérèglement climatique et l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des épisodes climatiques extrêmes augmentent significativement le coût des catastrophes naturelles jusqu’à peut-être un jour les rendre inassurables.

La possibilité de la répétition de crises sanitaires mondiales aux conséquences économiques brutales, non envisagée jusqu’à la crise du Covid-19, crée de nouveaux besoins de couverture et de nouvelles exigences de communication et de transparence pour les principaux acteurs de protection des populations : l’Etat mais également les acteurs de la Santé et de la Protection Sociale, dont les assureurs.

La judiciarisation croissante de la société, amplifiée par l’effet de chambre d’écho des réseaux sociaux et les class actions, augmente le coût et la fréquence des sinistres en Responsabilité civile professionnelle : en témoigne le laboratoire pharmaceutique Purdue obligé de se déclarer en faillite face à sa condamnation à payer 11 Milliards de dollars de dommages et intérêts aux victimes de son analgésique opioïde OxyContin. Comment assurer de tels risques ?

Les taux d’intérêt durablement bas entraînent un accroissement fort de l’endettement des ménages (et aussi des entreprises), une pression forte sur le marché de l’immobilier dans les métropoles, une baisse du rendement de l’épargne, et fragilisent durablement la solidité financière des banquiers et des assureurs.

Les grands scénarios d’évolutions possibles pour l’assurance

Vers une logique d’écosystèmes « user-centric » ?

Face aux tendances de fond évoquées plus haut, quels sont les scénarios d’évolutions possibles de l’assurance à horizon 2030 ? En particulier, faut-il craindre l’irruption d’acteurs nouveaux sur le marché de masse (particuliers et professionnels) ? Des acteurs non-assureurs ayant accès à des données de comportement des consommateurs pourraient-ils modifier le paysage en arrivant avec leurs propres algorithmes de tarification et se tourner vers les assureurs pour leur seule capacité de gestion et de portage de risque ? Le modèle de tarification pourrait être totalement bouleversé si un acteur global de la data venait à s’intéresser à l’assurance en imposant son propre modèle de sélection des risques fondé sur des données inconnues des assureurs. Google, qui a 90 % de part de marché en France connaît tout de la vie digitale (donc de la vie) de ses utilisateurs. En théorie rien ne l’empêche d’inventer son propre moteur de tarification et de venir s’appuyer sur les assureurs uniquement pour leur capacité de gestion et leur faire porter le risque financier sur leurs comptes.

Notre conviction est néanmoins que c’est l’arrivée des plateformes par univers de besoin qui représente la principale menace pour les assureurs sur le marché des particuliers : plateforme santé, automobile, maison, etc. Ceci est très clair dès aujourd’hui sur le marché de l’assurance automobile. Après le crédit qui est très fortement concurrencé par d’autres formes de financement de l’achat de véhicule neufs – comme les formules de LLD ou LOA proposées par les constructeurs automobiles – le marché des véhicules d’occasion est aujourd’hui attaqué par des acteurs comme Wroomer en Allemagne, qui, dans ses formules de loyer, propose au-delà du financement des services de parking… alors pourquoi pas de l’assurance ? La joint-venture ShareNow entre Car2go (Daimler) et Drive now (BMW) propose un écosystème complet autour de l’automobile : c’est non seulement un des plus gros acteurs d’auto-partage mais aussi une offre qui intègre également des services de VTC, covoiturage, parking, recharge de véhicules électriques, etc.

Sur le marché de l’habitation, les énergéticiens ou les fournisseurs Internet sont bien placés pour se positionner sur le marché de l’assurance en inclusion dans la fourniture de leurs services du fait de l’arrivée massive d’objets connectés dans les logements.

Ces nouveaux acteurs présentent un danger pour les assureurs, celui de choisir les bons clients et de leur laisser les autres. En effet, un fournisseur d’électricité n’a-t-il pas intérêt à se focaliser sur les logements neufs ou rénovés ?

L'arrivée de nouveaux acteurs impacte la structure de coûts des assureurs
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Evolution ou révolution des business models des assureurs ?

Quelles évolutions des business models pour les assureurs ?

Les Français, dans leur grande majorité, ont une connaissance très limitée des mécanismes de l’assurance : l’aléa et la mutualisation. La crise actuelle a rappelé l’absolue nécessité pour les assureurs de simplification, de clarification, et de transparence des offres. Ceci passera à la fois par une revue des offres pour les rendre plus intuitives, plus personnalisables et adaptatives, plus simples à comprendre et par un travail sur les processus pour les rendre lisibles et transparents pour les clients.

Il faut ainsi améliorer l’expérience client, répondre aux nouveaux codes de consommation, et réduire les coûts, grâce à la mise en oeuvre de plusieurs actions :

  • la simplification des offres : une gamme produit simple et réduite (peu de produits, peu d’UC)
  • des produits et services activables à la demande, sur le mobile des clients (cf. MAIF : assurance auto à la minute), des assurances de poche sur des objets ou des moments qui comptent pour les clients (par exemple Trov)
  • un fort degré d’automatisation et de dématérialisation de la gestion, des possibilités très complètes de selfcare offertes aux clients limitant les interactions (par exemple Lemonade)
  • l’externalisation des tâches à faible valeur ajoutée voire de la gestion des gammes fermées à la commercialisation ou des « petites séries » sur lesquelles l’atteinte de la structure de coûts cible n’est pas possible en interne
  • l’amortissement des coûts fixes de gestion sur un encours ou un portefeuille de contrats gérés important.

Tous ces éléments sont d’ores et déjà mis en oeuvre par les différents acteurs. Mais on peut envisager la poursuite de ce mouvement à travers les perspectives ouvertes par la blockchain. La blockchain, en faisant office de tiers de confiance automatisé, ouvre la voie à une diminution des coûts de structure tout en fiabilisant et en accélérant les processus de décision. La blockchain y apporte de la sécurité et remplace le tiers de confiance auparavant nécessaire (le back office de l’assureur ou le conseiller) – pour déterminer, notamment, si les conditions sont bien remplies pour déclencher le paiement (décès de l’assuré par exemple). En automatisant l’exécution des contrats, l’utilisation de la blockchain permet aux assurés comme aux assureurs de s’émanciper des phases déclaratives : formulaires, réclamation, vérification, déclenchement de l’indemnisation. A terme, cela générera une plus grande satisfaction des assurés via la mise en place de nouveaux services plus intuitifs et plus rapides. L’utilisation de la blockchain permettrait également une baisse des coûts de conformité, en s’appuyant sur un organisme externe et des documents cryptés pour effectuer et piloter les process de KYC et Lutte Anti-Blanchiment.

Sur le marché des particuliers où le modèle B2C domine, l’évolution des business models est en marche. Le scénario déjà à l’oeuvre est le développement d’un modèle B2B2C dans lequel on assiste à la dilution de l’assurance dans les services proposés par d’autres acteurs de l’écosystème, fournisseurs de services de toutes sortes jugés légitimes par le client final sur ce qui compte pour lui (avoir accès à Internet, avoir l’eau courante, se déplacer, etc.). C’est un modèle qui se développe notamment dans le secteur automobile, aujourd’hui principalement pour les véhicules neufs, mais ce type d’offre « tout compris » (véhicule, entretien, assurance) dans un loyer va se développer également pour les véhicules d’occasion. Dans ce modèle, l’assureur fait tout sauf la distribution. Le distributeur achète de la capacité d’assurance et de gestion des prestations.

Des plateformes "user centric" avant tout
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Ce modèle a de nombreux impacts sur le modèle traditionnel des assureurs. En matière de distribution, on passe d’un modèle où le produit est diffusé par des forces commerciales nombreuses vers des clients particuliers à faible pouvoir de négociation (mais fort pouvoir de comparaison grâce aux comparateurs) à un modèle de commercialisation en B2B vers un nombre limité de clients corporate (quelquefois plus gros qu’eux) à fort pouvoir de négociation. Dans ce modèle, la marque de l’assureur disparaît. Au départ, on fait du co-branding (Blablacar / Axa) puis le distributeur de services ayant fait la preuve de sa capacité à délivrer sa promesse, la caution apportée par la marque de l’assureur n’est plus nécessaire (BlablaSure). Les modèles de tarification sont également impactés, mais plus modérément tant que l’assureur, en tant que porteur de risque, conserve un accès aux données des objets assurés et des utilisateurs de ces objets. En assurance automobile on se rapproche de la logique d’assurance de flotte, en assurance habitation on assure des parcs immobiliers. Bref, on fait de l’assurance entreprise, on ne fait plus d’assurance de particuliers. En matière de gestion de sinistres et plus globalement de relation client après-vente, il s’agit d’un modèle de gestion en marque blanche très similaire à celui qui existe déjà notamment en bancassurance.

Le scénario pur B2B dans lequel les assureurs se concentrent sur le portage du risque et la tarification est un prolongement du modèle précédent. Le distributeur dans ce cas prend également en charge la gestion des sinistres, en s’appuyant sur des opérateurs spécialisés de type TPA. Ce scénario, surtout en IARD, pose la question de l’impact sur la maîtrise du résultat technique et sur la perte d’expertise technique de l’assureur.

Vers un modèles de société de services ?

Quelles transformations conduire en assurance dommages ? Les assureurs doivent accélérer la nécessaire mutation de leur métier voire de leur raison d’être. Il leur faut passer de l’indemnisation du sinistre vers le service et le management du risque pour leurs assurés. Un assureur, ce n’est plus un acteur de services financiers, c’est de plus en plus un acteur de services.

La réparation et la continuité de service en plus de la seule indemnisation financière, c’est le métier des assureurs dommages, et qui se développe en assurance santé (service de coaching pour les bien portants, d’accès aux soins, voire de soins par des services de télémédecine ou des cliniques et centres de santé…), ou en épargne retraite (en permettant le maintien du niveau de vie par des produits prévoyant des sorties en rente mais aussi des services d’aide à domicile).

La question du modèle économique de cette offre de service reste encore posée néanmoins. Doit-elle être incluse dans la prime d’assurance (comme pour l’assistance) auquel cas il ne faut surtout pas que l’utilisation de ces services explose sinon, cela devient compliqué économiquement ? Facturer le service pose d’autres problèmes. On se retrouve avec des concurrents dont c’est le coeur de métier. Le modèle économique est totalement différent de celui de l’assurance. Bref c’est un nouveau métier.

En évoluant vers le modèle de société de services, les assureurs se trouvent face à un défi, celui de démontrer leur légitimité. Ils doivent rentrer en compétition avec les acteurs présents sur les différents écosystèmes. Leur concurrent n’est plus la banque X, l’assureur Y ou le Courtier Z, c’est EDF, Orange, BMW, des start-up diverses et variées. Il faut donc changer de paradigme et fonctionner selon une logique d’intégration verticale et raisonner en écosystème autour des univers de besoins du client (ma mobilité, mon logement, ma famille, ma personne, mes biens, mes avoirs, mon activité pro et associative, etc.) et en moments de vie.

Pour ce faire l’assistance est une plateforme de développement stratégique dont disposent certains acteurs. Mais le défi à la fois technologique et humain est immense. Il convient en effet de réaliser des investissements massifs dans les systèmes d’information des assureurs pour les ouvrir sur l’extérieur (« APIsation ») afin de pouvoir s’intégrer dans les différentes plateformes de services. Il va falloir également investir massivement dans les compétences et les savoir-faire que requiert l’évolution du métier des assureurs – d’un modèle d’appréciation et indemnisation du risque vers un modèle de service dans lequel le management du risque n’est qu’un élément. Les collaborateurs, notamment ceux au contact des clients doivent être accompagnés dans cette voie.

Mais le vrai défi pour les assureurs est de répondre à la vraie attente de leurs clients, la suppression du risque, la garantie de résultat ! Ceci passe par l’utilisation de la donnée et l’utilisation de modèles prédictifs qui permettent d’anticiper et de proposer aux clients des mesures de prévention et de récompenser les comportements vertueux. Les nombreux partenariats voire les acquisitions de start-up dans les différents écosystèmes et l’appui sur l’IOT servent cet objectif.

Il s’agit ici de se positionner en partenaire de gestion du risque vis-à-vis de ses clients. Pour un assureur c’est un changement culturel profond. En effet on passe d’un modèle inversé, où on encaisse d’abord des primes ou des cotisations sur un grand nombre et où on paye après à quelques-uns, à un business model traditionnel où on délivre un service immédiatement en cherchant à servir le plus grand nombre. Par conséquent les réflexions sur l’offre conduisent à proposer une garantie sur le résultat attendu par le client en introduisant dans l’offre une gamme de plus en plus large de services (aller d’un point A à un point B par exemple, se sentir en meilleure forme, avoir un complément de revenu à la retraite, etc.). A la volée quelques exemples de cette tendance :

  • On assure non plus simplement une automobile et son conducteur mais le fait d’arriver à destination (cf. BlablaSure)
  • On propose des parcours de santé avec des objectifs de remise en forme qui permettent d’accumuler des avantages sur son assurance santé (cf. offre John Hancock Vitality aux Etats- Unis)
  • On facilite l’accès aux soins par la téléconsultation (par ex : Vyv avec Mes Docteurs ou bien Axa avec Qare). A grande échelle Ping An Good Doctor propose ses services de télémédecine à près de 200 millions de clients !
2 scénarios possibles de réaction pour les assureurs...
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...Impliquant des ajustements par rapport aux modèles existants
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Conclusion

Le métier d’assureur évolue, se transforme sous la pression des attentes des clients, des possibilités offertes par le digital, des nouveaux entrants sur ce métier qui l’attaquent de façon différente, tout ceci dans un environnement financier inédit de taux très faibles voire négatifs, de vieillissement de la population mondiale et de dérèglement climatique avéré.

Les assureurs, tenants de ce marché doivent se transformer et repenser leurs business models pour raisonner en univers de besoins clients, moments de vie et dans le cadre d’écosystèmes dans lesquels les concurrents sont ceux qui ont accès au client final et répondent à son besoin.

Ils doivent donc sortir de la seule posture de l’appréciation du risque et de l’indemnisation en cas de sinistre pour se positionner en risk manager et partenaires de services pour leurs clients. C’est un mouvement qui semble aujourd’hui inéluctable, sinon les assureurs risquent de se voir sortis du centre du jeu pour être cantonnés dans le rôle de simples porteurs de risques et gestionnaires de sinistres, au profit d’acteurs qui intègreront le produit d’assurance dans leur offre globale.

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