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Mobilisation de la filière crédits et engagements

Dans le contexte actuel, de très nombreux professionnels et entreprises font et vont faire face à des difficultés significatives, toutes en lien avec une baisse conséquente voire totale de leurs revenus sur une période prolongée.

Selon la taille, l’activité et la solidité de ces acteurs économiques, les leviers à actionner seront plus ou moins importants : décaler certaines échéances (prêts, fournisseurs, fiscalité…), renforcer sa trésorerie, faire appel à des aides (financement public ou privé), solliciter des abandons de créances… Dans tous ces cas de figure, la quasi-intégralité de ces acteurs va donc se tourner vers son ou ses établissements financiers pour activer/augmenter des lignes en place, pour bénéficier de mesures prévues dans leurs contrats ou exceptionnelles liées à la crise, pour bénéficier de dispositifs gouvernementaux (PGE, reports fiscaux…). Les banques, opérateurs d’importance vitale en cette période exceptionnelle, participent directement au plan d’urgence économique et leur rôle d’intermédiaire de confiance et de référence du monde économique s’en voit renforcé et davantage mis en lumière… Leur réactivité, leur qualité d’écoute et d’accompagnement, leurs expertises et leur robustesse vont être mises à rude épreuve dans les prochains mois…

Les enjeux de l’inflation des demandes de crédits

Si nous évoluons actuellement dans un monde privé de repères, nous pouvons avoir a minima une certitude : les banques vont avoir de très nombreuses sollicitations autour du thème du crédit et des concours bancaires dans les semaines et mois suivant le confinement. A titre d’illustration, la première semaine de sa mise en place, 40 000 demandes de PGE ont été formulées… Et les enjeux associés sont de taille :

Accompagner leurs clients dans un moment crucial de leur vie économique et sociale, solidifiant ou non des relations pour les années à venir (« la banque qui m’a soutenue dans une période critique… vs. la banque qui m’a lâché quand j’en avais besoin »). Satisfaction client, orientation client, utilité client… : le positionnement et les discours consuméristes ont été légions dans l’industrie bancaire, qui se trouve face à un moment de vérité sur ce thème.

Faciliter la prise en charge et le traitement des différentes demandes par les acteurs en contact avec la clientèle, dans un contexte où les conseillers bancaires sont évidemment eux-mêmes très perturbés. La thématique est simple à énoncer et complexe à traiter : faire plus (un nombre de demandes qui va exploser), plus vite (un délai de prise de décision et de mise en place raccourci compte tenu de l’urgence) avec moins (des équipes front mais aussi middle et back-offices en nombre réduit du fait du confinement) et différemment (sans contact physique client, sans leurs repères organisationnels et managériaux habituels…) et sans doute dans la durée (un déconfinement et un retour à la normale progressifs).

Renforcer l’efficacité opérationnelle des dispositifs en étant à même de traiter des flux hors normes (en volume et en nature) sur toutes les dimensions : analyse du risque, processus d’octroi et de mise en place. Les leviers digitaux (dématérialisation, automatisation, robotisation, IA…) et les pratiques de travail à domicile et agiles s’avèrent être, dans ces circonstances, des atouts prépondérants dans la capacité à traiter efficacement les opérations clients… Les banques les plus rôdées sur ces technologies et ces nouvelles pratiques de travail s’en sortiront le mieux…

Gérer un risque d’image dans un univers complexe et à la recherche de boucs émissaires. Faire reposer la responsabilité d’un dépôt de bilan sur ses partenaires banquiers est une situation que l’on voit déjà apparaître dans les réseaux sociaux et la presse grand public, et cette situation sera d’autant plus difficilement acceptable par les Pouvoirs publics qu’ils ont mis des dispositifs exceptionnels pour éviter ces situations.

Et bien sûr, gérer son exposition aux risques et donc son coût du risque, comme évoqué dans l’article ci-avant, « Gestion des risques, des repères à recréer ».

Ces enjeux sont de nature différente et illustrent le dilemme à gérer par les banques dans les semaines et les mois à venir : contenir son risque, pour des raisons de rentabilité voire de survie, tout en accompagnant ses clients et en jouant un rôle d’amortisseur de la crise, conformément aux attentes (aux exigences ?) des Pouvoirs publics. Mais, quelle que soit la complexité, financière, macroéconomique et politique de la situation, des thématiques opérationnelles sont à traiter au plus vite, en les adaptant bien sûr par marché (les particuliers, les patrimoniaux, les professionnels, les entreprises, les associations…). Nous en avons identifié sept, complémentaires, et sur lesquelles les travaux, déjà engagés, doivent atterrir à très court terme.

Sept problématiques opérationnelles à traiter

  1. Conception d’un nouveau référentiel d’appréhension du risque (cf. article « 4 check-lists pour préparer la reprise ») à décliner par secteur d’activité. Ce référentiel doit se traduire rapidement dans des outils d’analyse et d’aide à la décision revus et adaptés au contexte de la crise sanitaire et permettre d’avoir une approche simplifiée mais robuste permettant une qualification rapide du risque. Ce travail prioritaire sera le fruit d’une collaboration étroite entre Direction des Risques, Direction des Engagements, Direction Financière et Direction Commerciale.
  2. Ajustement des délégations et de la gouvernance Crédits et Engagements afin de renforcer la subsidiarité entre les acteurs :
    • Plus de délégations sur des dossiers simples sur le front avec des processus simplifiés (collecte des justificatifs…) et focalisés sur l’essentiel (nombre de justificatifs, critères d’analyse…)
    • Des experts engagements avec un pouvoir de décision accru et avec une spécialisation sectorielle permettant d’avoir des approches globales et cohérentes en fonction des enjeux de chaque métier (les professions libérales, les entreprises de la restauration…)
    • L’organisation dès à présent de la montée en compétence d’analystes sur les secteurs les plus exposés afin d’éviter l’engorgement des dossiers faute de compétences spécifiques
    • Une gouvernance mobilisée sur les dossiers à plus fort enjeu, en termes de risques mais aussi d’impact d’image, d’impact sur le territoire, en ajustant la fréquence (journalière dans les mois de post crise ?)
    • Une capacité à suivre au fil de l’eau les niveaux d’engagements financiers pris par l’ensemble des acteurs (en particulier dans les réseaux) et ainsi éviter une éventuelle dérive.
  3. Adaptation des offres et des processus
    • Définir le niveau de priorisation des demandes clients par nature (nouveau crédit, report d’échéances, traitement des débiteurs…), par segment (commerçants, particuliers…) et organiser le « qui fait quoi » en conséquence, entre agence, middle et back-office
    • Déployer une organisation spécifique « PGE » garantissant une fluidité de bout en bout entre l’agence et le back-office. Un PGE traité efficacement sera vite considéré (et communiqué sur les réseaux sociaux) par les clients comme une preuve tangible de la performance des banques dans les semaines à venir…
    • Capitaliser et communiquer sur les caractéristiques des offres existantes, notamment sur le marché des particuliers : une partie des offres prévoit déjà des reports possibles d’échéance, des extensions… On peut même envisager de mettre en place des procédures sans sollicitations du front, en étant proactif vers le client et en automatisant le traitement des réponses
    • Réfléchir à l’élaboration d’une offre de financement « spéciale crise sanitaire » qui s’appuie sur le PGE et qui va au-delà en termes de services ou de produits : approche packagée « trésorerie/ financement/débiteurs », fonctionnalités sur le web et l’appli de déblocage des fonds…
    • Différencier, le cas échéant, les approches en fonction des caractéristiques clients : les clients « principalisés », par exemple, pourraient être priorisés dans un contexte d’accroissement marqué des volumes
    • Concevoir des dispositifs d’expression des demandes permettant au client, et notamment sur la clientèle BtoB, de formaliser très précisément son besoin sans avoir nécessairement à solliciter le front
    • Ajuster les dispositifs automatiques de traitement des risques au quotidien (révision des seuils, des modalités de validation…), en cohérence avec la nouvelle politique engagements, avec l’objectif de ne pas submerger les conseillers et chargés d’affaires sur le traitement au jour le jour du risque
    • Ajuster, en lien avec la conformité, les risques et le juridique, différentes modalités de traitement, en intégrant les volumes à venir et en trouvant le bon équilibre entre allégement des modes de fonctionnement et sécurisation des opérations
    • Plus globalement, la création de taskforces pluridisciplinaires dédiées à une activité, un processus dans une vision partagée entre le « réseau et le siège » constituent dans ce type de contexte un facteur clé d’efficacité.
  4. Renforcement RH des fonctions « analyse risque, engagement crédit et mise en place / gestion des prêts »
    • Cartographier tous les sachants sur la chaîne de valeur crédit de la banque, et identifier à très court terme les manques et limites au regard du fonds de commerce « à risque ». Le cas échéant, recenser également CDD et jeunes retraités à mobiliser…
    • Organiser dès à présent des parcours de formation express pour transférer temporairement des ressources potentiellement « peu ou moins occupées » (organisation, banque au quotidien…) vers les activités sur-sollicitées
  5. Simplification de la vie du front office, en cohérence avec l’ensemble des actions de relance commerciale (cf. article « 4 check-lists pour préparer la reprise »)
    • Créer une rubrique spécifique sur l’intranet Réseau regroupant l’ensemble des mesures, processus, modes opératoires spécifiques à la crise sanitaire avec un « qui fait quoi spécial crise sanitaire » compte tenu des évolutions organisationnelles temporaires
    • Communiquer régulièrement auprès des clients sur les fonctionnalités à leurs mains pour limiter la sollicitation des agences
    • Elaborer et animer un dispositif d’appui (moniteurs renforcés le cas échéant, structure d’appui téléphonique…)
    • Mettre en place une aide technique centralisée facilitant la compréhension des demandes, le partage des informations (par exemple sur les approches sectorielles…) en s’appuyant sur les assistances collaborateurs en place
    • Déterminer les modalités d’aide pour les dossiers les plus complexes tout en préservant les acteurs de la filière engagements
    • Communiquer quotidiennement sur les réalisations de la banque (et donc des équipes) pour leurs clients : nombre de PGE octroyés, nombre de découverts autorisés renforcés, nombre de défaillances évitées, verbatims positifs des clients…
  6. Préparation de la montée en charge des activités de recouvrement amiable et de pré-contentieux
    • Ajuster temporairement les référentiels (montants, délai…) et processus (prise de contact client, plan d’échelonnement…) sur la base du nouveau contexte et de l’actualisation de la politique engagements, pour éviter un afflux de dossiers
    • Anticiper la montée en charge probable de l’activité à court et moyen terme avec des solutions d’externalisation des petites créances
  7. Mise en place d’un dispositif dédié de pilotage
    • Portant notamment sur les dimensions suivantes : les demandes (nombre, nature, canal d’expression, montants…), les délais de traitement, les moyens humains nécessaires et mobilisés, les réponses apportées, l’évolution de l’exposition de la banque…
    • Et permettant une restitution agrégée sur différents axes : par marché, par nature de clients, par métier, par secteur d’activité, par région.

Les équipes en charge des activités liées au financement (de l’analyse de la demande au déblocage des fonds ou à la mise en place de rééchelonnement de dettes) seront bien évidemment parmi les plus sollicitées.

L’activité crédit va être mise à rude épreuve dans les mois à venir et se doit de disposer rapidement d’une organisation huilée, simplifiée, outillée et solidaire. Une digitalisation efficace de la relation client et des processus internes de la banque, une expertise sectorielle adaptée aux risques avérés, une adaptation raisonnée des référentiels et des réflexes actuels d’analyse du risque, une simplification maîtrisée des processus front to back concernés et un pilotage serré des financements octroyés seront les facteurs clés de succès. Sans oublier, évidemment, une bienveillance et un soutien managérial de premier plan auprès des équipes…

Avec en toile de fond, cette intuition de bon sens : une réponse rapide et efficace de la banque à ses clients sur les sujets de crédit devrait constituer en cette période sensible la garantie d’une relation client renforcée.

 

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 49