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Covid-19 : des impacts forts et certains pour la banque

Crise mondiale à nulle autre pareille, avec des impacts économiques et sociaux forts et immédiats, le Covid-19 frappe durement tous les acteurs de la vie économique, avec une contraction de l’activité d’environ 8 % pour la France.

A l’échelle nationale, les premiers effets de la crise que nous vivons sont sans précédents : chute de la production, hausse du chômage et baisse du recrutement, effondrement des marchés, et explosion de la dette publique.

À quels contraintes et impacts économiques les banques doivent elles s’attendre ?

Même s’il n’est pas le plus touché des secteurs, la crise du Covid-19 génère bien sûr des impacts forts et déjà certains pour le secteur financier, mais aussi des questions et défis à relever à moyen terme.

Des impacts forts et déjà certains pour les banques

Le secteur bancaire va subir une dégradation certaine de ses conditions d’exploitation : chute du PNB, augmentation du risque, avec une base de coûts assez largement rigides, donc dégradation forte du coefficient d’exploitation et du résultat avant impôt.

Après une embellie précaire en 2019, le PNB va probablement se réduire en 2020 car ses deux composantes (commissions et marge nette d’intérêt) sont fortement affectées. Ce sera la 4e année de chute sur la période 2015-2020.

Les commissions vont chuter :

• A court terme, les commissions sur les flux vont nettement se dégrader avec la réduction verticale de l’activité économique, pesant lourdement sur le PNB des Pros et des Entreprises, qui comptent pour près de 50 % du PNB global. Le regain, probable, mais très délicat commercialement à gérer, des commissions d’intervention sur les Particuliers et Pro, ne compensera pas cette baisse. Toutefois, on peut espérer que la baisse des commissions s’effacera au fur et à mesure de la reprise de l’activité.

• Les commissions sur l’épargne financière vont également fortement diminuer car la chute des marchés financiers (le CAC 40 a perdu près de 30 % depuis son plus haut annuel de 2020) va réduire nettement les commissions sur le stock en même temps que la crise va dissuader les acteurs économiques d’épargner à long terme, de surcroît sur les marchés Actions.

• Enfin, le commerce mondial, déjà stagnant depuis 2 ans, va probablement chuter du fait du tassement de la croissance mondiale et des fermetures des frontières. Cela ne pourra que peser sur les commissions de Trade ou de flux internationaux.

La marge nette d’intérêt (MNI) va également se réduire :

• La production de crédit immobilier et de crédit moyen et long terme va probablement durablement se tarir. La Banque de France pointait déjà en décembre 2018 l’endettement élevé des ménages et des entreprises en France : 132 % du PIB vs 107 % dans la zone € et 106 % en 2009 en France. Ce sont donc des acteurs historiquement endettés que la crise vient frapper.

• Dans une conjoncture sans visibilité, on voit mal les entreprises, même saines, faire de nouveaux investissements. Les intérêts intercalaires perçus sur les reports d’échéance ne compenseront pas cette baisse.

• Les Particuliers, à nouveau confrontés au risque de chômage (25 % de la population active est déjà au chômage partiel et plusieurs centaines de milliers d’emplois vont probablement disparaître dans les mois à venir), vont aussi y regarder à deux fois avant d’investir dans un marché immobilier à son plus haut sur 20 ans (90 % de transactions dans les logements anciens de plus en octobre 2019 que par rapport au creux d’août 2009 !)

• La production de crédit consommation va sans doute repartir à la baisse, comme en 2013-2014, annulant la dynamique de ces dernières années (5 % de croissance annuelle)

• Le crédit court terme aux Pros et aux Entreprises aura sans doute une production maintenue, pour soutenir une trésorerie fragilisée et donc avec un risque plus élevé.

• Au-delà de la production, les marges de taux vont sans doute rester stables c’est-à-dire historiquement basses. Avec des taux de dépôt déjà négatifs (-0,5 %), la BCE a peu de latitude pour faire plus et préfère s’en remettre à des rachats d’actifs. Les banques de détail françaises devront donc continuer à prêter à bon marché (les taux élevés seront vite décriés par les médias), en se refinançant à très bas coût sur les marchés mais en transformant une épargne réglementée très chère dans le contexte (entre 0,25 et 0,75 %). Leur bilan continuera donc d’engranger des crédits très peu rémunérés, les rendant plus vulnérables à une future hausse des taux, certes hypothétique en-dehors d’un scénario macro-économique catastrophe.

• Au global, on peut donc anticiper une poursuite de la baisse de la MNI, d’au moins 500 millions € en 2020. Et un multiple serait tout aussi envisageable.

Les coûts sont largement rigides. 90 % à 95 % sont incompressibles à court terme et les banques devront donc jouer sur les leviers limités habituels : interruptions de CDD et recours accentué à l’interne, report ou étalement de projets, annulations de certains budgets informatiques. Mais le long terme (renouvellement des effectifs et nouvelles compétences, digitalisation, automatisation) ne devra pas être sacrifié au court terme…

Le risque est la grande inquiétude de cette crise. Lors de la crise des subprimes, le coût du risque, rapporté au total de bilan des banques françaises, était passé selon l’ACPR de 0,12 % en 2008, à 0,28 % en 2009 puis 0,41 % en 2010. Il est depuis retombé à un point bas historique de 0,11 % qu’il paraissait difficile d’améliorer de l’avis général. Les banques françaises arrivent dans cette crise encore mieux armées qu’en 2008 : la qualité des créances françaises n’est pas en cause (3,44 % de créances douteuses dans le bilan vs 4,47 % dans la zone euro), pas plus que leur taux de couverture (50,85 % vs 45 % dans la zone euro), et leurs fonds propres ont été multipliés par 2,4 en 10 ans. Plus que la solidité des banques, qui était l’une des grandes questions de 2008 puis de 2012, la question porte donc sur la solidité des acteurs non financiers. Mais les banques ne pourront pas juste se contenter de faire le tri entre « bons » et « mauvais » risques, elles devront imaginer des dispositifs pour accompagner et soutenir la pérennité du tissu économique français, sans attendre les injonctions ou les dispositifs gouvernementaux.

Nous avons tenté de chiffrer pour 2020 et 2021 les impacts de la crise sur le compte d’exploitation des banques de détail en France. Nous avons élaboré 2 scénarios :

• Dans le scénario 1, l’impact direct du COVID se « limite » à un confinement général en France de 1,5 mois et un déconfinement progressif de 3 mois (échéance fin août). Dans ce contexte, les mesures de soutien gouvernementales jouent à plein et l’économie vit en quelque sorte un énorme trou d’air en 2020, avec une chute de 6 % du PIB mais une convalescence est possible en 2021.

• Dans le scénario 2, l’impact direct du COVID se répète à l’automne, imposant un nouveau confinement général, sans doute alors fatal à de nombreuses entreprises et désorganisant durablement les circuits de production. Le PIB français chute de plus de 6 % et l’année 2021 est marquée par une spirale récessive, interdisant un rebond à la hauteur de la chute initiale.

Dans le scénario 1, le PNB BDD chuterait fortement, de 5 %, puis rebondirait de 1 % en 2021. Le coût du risque augmenterait de 50 % en 2020 puis de 33 % en 2021, à un niveau proche de 2013.

Dans le scénario 2, le PNB chuterait de 8 % en 2020 puis stagnerait en 2021. Le coût du risque doublerait dès 2020 puis se stabiliserait à ce haut niveau en 2021, équivalent aux situations de 2008 ou 2011.

Plusieurs enseignements peuvent être tirés de cette modélisation, qui est bien sûr délicate car dépendante de nombreuses variables sanitaires, économiques nationales et internationales, et qui doit bien sûr être déclinée pour chaque banque.

Le 1er enseignement est la résilience du PNB, si on la compare au chiffre d’affaires de nombreuses entreprises, qui vont perdre 30 ou 50 % en 2020 ! Toutefois, cette résilience est à géométrie variable : la MNI est très stable en 2020 mais souffre en 2021 car les crédits non faits l’année précédente manquent à l’appel. Certaines commissions sont très stables (forfaits BAQ ou assurances) mais d’autres réagissent violemment au contexte économique (commission de mouvement, acceptation monétique, cash management, valeurs mobilières) avant de rebondir vivement en 2021.

Le 2ème enseignement concerne les charges, très dures à réduire, pour un impact très limité sur le coefficient d’exploitation, qui perdrait 4 ou 6 points en 2020 dans les deux scénarios. En triant dans les dépenses, il sera important de ne pas sacrifier la stratégie de long terme à un effet de court terme limité.

Le 3ème enseignement est l’impact direct et majeur du coût du risque, qui pourrait doubler en 2020 et s’aggraver encore en 2021. Ce sera la priorité à piloter dans les 12 mois à venir.

Le 4ème enseignement est la dégradation forte (-30 ou -50 % selon les scénarios) du résultat financier (après coût du risque mais avant impôt), qui contraindra les banques dans leur politique de prêt et de transformation, d’autant que les banques rentrent dans ce cycle baissier avec un CoEx supérieur d’environ 5 points à celui précédant 2008.

A la différence de 2008, où les banques ont plongé avant le reste de l’économie (chute du PIB français de 2,9 % en 2009 alors que les banques de détail perdaient 8 points de PNB en 2008 !), on peut aussi s’attendre à une synchronisation des impacts de la crise sur les acteurs financiers et non-financiers, plus facile pour gérer la communication des résultats et échanger avec l’opinion ou les pouvoirs publics sur des évolutions réglementaires ou commerciales.

Les défis de l’après-crise

Alors que nous sommes en plein milieu de la crise, il est assez difficile de discerner totalement tous les défis que celle-ci impose aux banques de détail. Plusieurs grands défis peuvent être cependant identifiés.

Le premier d’entre eux est le défi d’image. Souffrant en France d’un déficit d’image historique, les banques verront leur communication sous tension dans les 18 mois à venir. Comme tous les acteurs économiques, elles se débattront, dans un contexte de crise sanitaire et économique durable, avec leurs difficultés opérationnelles (ouvrir les agences, assurer la continuité de service) et financières (maintenir la rentabilité). Mais elles devront aussi faire face aux inquiétudes, fondées ou non, de l’opinion et à ses attentes : financer les projets, accompagner les Particuliers, Pros et entreprises en difficulté, éviter les tarifications « négatives » telles que les commissions d’intervention ou le cas échéant savoir les expliquer avec force pédagogie. On peut ainsi tout à fait imaginer un point medias régulier où les banques communiqueraient sur les entreprises aidées, en difficulté, remises sur pieds, à l’instar du point COVID du DG de la Santé, Jérôme Salomon. Dans la foulée de la loi PACTE, plusieurs grandes banques se sont dotées d’une raison d’être. La crise est une occasion parfaite pour en démontrer la force ou la superficialité. A l’heure où les clients et les collaborateurs demandent du sens, faire preuve d’imagination pour décliner la raison d’être dans la réponse à la crise est indispensable et un pilotage adapté doit être mis en place.

Un second défi est le défi stratégique. La plupart des banques viennent ou sont en train de produire leur plan stratégique à 3 ans. Certaines se projettent même au-delà, à l’horizon 2030, pour mieux intégrer la transformation du secteur. Le sujet est de savoir si cette crise accélère les tendances déjà amorcées, les fait naître ou les annule. 6 questions paraissent importantes sur le modèle de banque de détail à la française :

• la crise fera-t-elle évoluer la démographie française et sa localisation sur le territoire (retour à la campagne, réputée moins dangereuse) ?

• la crise impliquera-t-elle une revitalisation (circuits courts) et une réindustrialisation du pays, deux évolutions a priori plus favorables aux territoires qu’aux métropoles ?

• comment répondre aux attentes de sens, environnementales et sociétales des Français, qui sortiront probablement renforcées de la crise (besoin de solidarité, démonstration que la pollution est directement liée à l’activité économique, que l’optimisation économique extrême masque des risques béants en matière sanitaire, sociale ou d’indépendance nationale) ?

• le confinement renforce-t-il les banques en ligne ou les néo-banques, ou à tout le moins l’équipement et le SAV en selfcare ?

• la crise rendra-t-elle les Français plus disposés à partager leurs données ?

• la crise signe-t-elle la fin d’une tendance séculaire à la centralisation physique des fonctions bancaires : informatiques, back-office, support et même Réseau avec un maillage resserré ?

Enfin, des défis d’ordre commercial (enjeux d’offres – moyens de paiement, crédit, épargne, assurances – positifs et négatifs selon les cas), et d’ordre opérationnel (évolution du modèle opérationnel à la suite de la crise) sont également à prendre en compte, avec des enjeux de continuité d’activité et de rebond (cf. article « 4 check-lists pour préparer la reprise » ci-après).

Conclusion

Déjà fragilisées par une dégradation durable de leurs conditions d’exploitation depuis 5 ans (taux négatifs, exigences règlementaires, intensité concurrentielle), les banques de détail sont prises à contre-pied par la crise du coronavirus, au moment où elles tentaient de se projeter sur un nouvel horizon stratégique. En ajoutant des contraintes et des pertes économiques supplémentaires, la crise du coronavirus confirme que l’environnement de la banque de détail ne sera définitivement plus comme avant et qu’il faut se projeter courageusement dans un nouveau modèle.

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 49