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4 check-lists pour préparer la reprise

Pour les banques, la préparation de la reprise nécessite de concilier trois exigences fondamentales : accompagner les clients et répondre aux besoins spécifiques liés à la crise ; conforter leur image d’entreprise à mission et de tiers de confiance auprès des pouvoirs publics, des clients et de leurs collaborateurs ; sécuriser le commerce sur les fondamentaux de la banque de détail pour préserver le PNB.

Ces trois exigences sont au cœur des plans d’actions à bâtir pour préparer la reprise.

Depuis le début du confinement, les banques se sont mobilisées pour assurer l’ouverture des agences (BPCE : 90% d’agences ouvertes, LBP 1.000 points banque…) et répondre aux demandes clients, notamment Pros et Entreprises avec le déclenchement des Prêts Garantis par l’Etat (50 000 dossiers traités en 10 jours comme le précise Crédit Agricole).

Afin de préparer sereinement la sortie de crise, 4 thématiques clés nous semblent indispensables, présentées ici sous forme de « check-list opérationnelle » :

1 – Check-lists « Clients »

Cette crise sanitaire est un moment de vérité unique pour la relation client et constitue une occasion inédite de faire preuve d’écoute et d’accompagnement. Là où la banque de détail faisait face avant crise à une commoditisation croissante de ses services, une érosion du fonds de commerce (notamment vers les nouveaux acteurs qui ont gagné près de 5 millions de clients à date) et une satisfaction client en retrait (NPS neutre ou négatif chez la plupart des acteurs), la gestion de la crise peut se révéler comme l’occasion de se démarquer dans la gestion des moments clés post-confinement et de renforcer son capital confiance.

2 – Check-list « Collaborateurs »

Cette crise a déjà montré une mobilisation sans précédent des collaborateurs et a modifié les rythmes de travail et modes de management. L’après-crise risque de s’inscrire dans la durée et nécessite d’anticiper les leviers d’appuis et d’assistance auprès des collaborateurs, les mesures de protection, mais aussi la reconnaissance des efforts fournis. C’est également une occasion unique de fédérer tous les collaborateurs autour d’une mission commune (et éviter la scission entre ceux exposés au public et les autres) et de renforcer la fierté d’appartenance à une entreprise socialement utile.

3 – Check-list « Efficacité des moyens »

Pour permettre la reprise, il faut repenser le modèle opérationnel de demain « avec le virus » à la fois dans l’allocation des moyens (front, middle, back), le traitement des demandes et la gestion des flux (agence, CRC, middle) mais aussi sur les modes de travail (à distance…).

4 – Check-list « Pilotage »

Permettre de piloter la sortie progressive de la crise en se concentrant sur quelques indicateurs clés d’évolution de flux pré et post-crise (% flux par activité au global et par secteur d’activité – montants des opérations en écartés, taux de défaillance…), un suivi fin de la satisfaction client (NPS, réclamations…), du risque d’image et de réputation notamment suite aux refus de financement (taux de confiance, nombre de messages négatifs, suivi réseaux sociaux) sans oublier les indicateurs RH clés (NPS collaborateurs, indicateurs QVT [Qualité vie au Travail] et évolution du temps de travail). Ceci dans l’objectif de mieux appréhender le monde post-crise, d’anticiper et d’adapter en continu les moyens (modèle apprenant) et surtout de constituer progressivement de nouveaux référentiels (risque, opérations…) pour préparer 2021.

Check-lists « Clients »

1 : La première action, déjà enclenchée sur certains marchés, consiste à bâtir des plans d’accompagnement client (Part, Gestion Privée, Pros, Entreprises) en se concentrant sur le crédit (CT et MLT) avec des mesures graduées en fonction du niveau d’impact de la crise pour le client/secteur.
Plusieurs types de mesures sont à envisager : mesures pour gérer les coups durs et la baisse temporaire de revenus (report d’échéances, plafond de découvert, PGE, affacturage…), pour relancer l’activité (financement court-terme, crédit d’équipement, bail…) et pour prévenir et gérer les cas sensibles de cessation ou de surendettement (réaménagement/restructuration de crédit, recherche de garanties [caisses de garantie solidaires…], activation des clauses d’assurances…).
Ces plans d’actions doivent être précis et outillés dans leur contenu (règles de dérogation, délégation, argumentaires, notes sectorielles…) pour garantir une réponse homogène à tous les niveaux tout en permettant au conseiller de jouer son rôle d’écoute et d’appréciation de la situation client.

2: La seconde action consiste à dégager un socle commun de mesures qui définiront la promesse de marque post-crise :
• Adaptation de la tarification des commissions (revue des tarifications sanction sur les incidents et frais de dossiers)
• Promotion des services digitaux et accélération des développements (signature électronique, dématérialisation, RDV en Visio…)
• Services d’information, coaching et pédagogie financière sur les produits bancaires, les mesures fiscales et sociales… : coaching budgétaire en réponse aux comportements « frugaux » qui vont se développer post-crise, gestion des coups durs, coaching d’épargne (investir et allouer son épargne post-Covid), coaching et outils pour redémarrer son activité Pro (rappel des aides, approches sectorielles, gestion de trésorerie et partages de bonnes pratiques solidaires entre clients)
• Mesures d’accompagnement clients pour gérer les successions (aide administrative, numéro dédié, plateforme digitale d’échange de documents et suivi des dossiers)

3 : La troisième action consiste à adapter les temps forts initialement prévus pour 2020 et simplifier les plans de contacts et d’actions marketing.
Les temps forts sont à revoir à la fois en termes de ciblage, de moments clés et de mix canal.
En agence, les actions des conseillers vont se concentrer sur l’accompagnement des clients les plus en difficulté (EI, Professions libérales, artisans/commerçants…) et la réalisation d’actions commerciales clés pour préserver le PNB (assurance…).
L’enjeu est alors d’identifier :
• Les actions à proposer proactivement à certains clients pour réduire le flux (et à automatiser/digitaliser) et dégager du temps commercial (ex : activation du sans contact, report automatisé d’échéances…)
• Les actions à confier aux centres de relation client (en réactif comme en proactif) en relais des agences

4 : La quatrième action consiste à imaginer de nouveaux services bancaires solidaires (ex : arrondis solidaires, épargne solidaire/ISR, offre et approche intergénérationnelle, voire extra bancaires (soutien à la mobilité, service à domicile, assistance scolaire) – à condition toutefois d’assurer les fondamentaux de la relation client en termes d’accompagnement et de tarification pour ne pas être taxé d’opportunisme.

Check-list « Collaborateurs »

1 : Préparer la formation et l’animation des collaborateurs pour s’approprier les mesures définies par la banque et le gouvernement pour jouer un rôle de conseil global, tout en assurant la polyvalence de compétences sur d es activités critiques ( ex. : dossiers PGE, traitement d es réclamations…) pour pallier les besoins locaux en effectifs.
Pour cela, plusieurs actions peuvent être engagées dès à présent :
• Plan de formation à distance (y compris pendant le confinement) en s’appuyant sur des outils collaboratifs pour préparer la reprise
• Dispositifs d’animation commerciale en appui aux réseau et CRC (organisation des actions d’accompagnement en présentiel ou à distance, actions collectives par groupes de collaborateurs…)
• Adaptation des outils d’aide à la vente et d’assistance (chabot, FAQ…) pour répondre aux questions de 1er niveau relais des cellules d’assistance collaborateurs

2 : Organiser dans la durée la protection des collaborateurs post-confinement :
• Déploiement homogène des mesures de protection des collaborateurs exposés au public (mesures de filtrage, horaires d’ouverture, mise à disposition d’équipement de protection, vigiles en gestion des incivilités sur certains PDV)
• Adaptation des règles de travail post-confinement à la fois sur site (mesures de distanciation, roulement d’équipe…) et à distance (définition d’un plan global d’organisation du travail à distance avec revue des besoins en services, y compris certains sièges/BO pouvant opérer à distance, mise en place des rituels managériaux à distance…)
• Mise en place d’une cellule d’écoute collaborateurs RH /QVT dédiée (en relais des managers) pour suivre les conditions de travail (environnement de travail, situations personnelles et difficultés rencontrées…) qui contribuera à la performance durable du dispositif post-crise
• Création d’un collectif d’entreprise « Vivre ensemble » : l’idée est de souder les différents collaborateurs, renforcer la fierté d’appartenance et de prévenir le risque de fractures sociales à l’intérieur même de l’entreprise. Plusieurs initiatives sont possibles : communication régulière sur les résultats, témoignages, dispositifs « vis ma vie » (à distance) entre services…

3 : Reconnaître les efforts fournis et adapter les dispositifs de part variable en veillant à :
• Développer les approches collectives (niveau agence, groupe agence voire MO/BO)
• Valoriser le traitement des demandes clients dans les délais et la satisfaction
• Simplifier les objectifs commerciaux sur les enjeux stratégiques (ex : recyclage suite succession, anti-attrition, IARD/prévoyance, financement…)
• Encourager la diversification des compétences en prenant en compte dans la part variable la réalisation de formations et acquisition de nouvelles compétences

Check-list « Efficacité des moyens »

1: Simplifier et automatiser les process et modes de fonctionnement sur les activités critiques :
• Adapter les délégations (taux, montant, dérogation) et leurs conditions d’utilisation sur la période transitoire
• Automatiser les alertes (montants, relance client…) pour se concentrer sur les risques et actions prioritaires
• Définir avec les engagements et le BO les pièces justificatives indispensables à l’étude des dossiers en limitant leur nombre et en privilégiant le format digital (mail, formulaire web)
• Adapter ou automatiser les processus de conformité en se focalisant sur les incontournables
• Identifier les appuis (taskforces, middle…) en relais des agences et centres d’affaires (montage, suivi clients…)
• Fluidifier les liens avec les parties prenantes pouvant ralentir le process crédit (ex : assurance, caisses de garantie, partenaires externes/filiales…)
• Mettre en place des workflows de suivi des dossiers permettant une prise de connaissance directe et globale du dossier par les acteurs de la banque (conseiller, engagement, BO).

2: Organiser et piloter le traitement des demandes clients afin d’assurer une rapidité de prise en charge :
• Anticiper et réduire les flux : mise en place d’une FAQ digitale client, de notifications de suivi de dossier (crédit, sinistre, succession)
• Adapter le routage des flux en fonction de l’organisation (vers les Middle, CRC…)
• Définir des principes d’organisation en agences et centres d’affaires à compter de la reprise et les revoir régulièrement : plages horaires de RDV client, plages horaires sur l’analyse de dossiers, formation/ animation sur les sujets à enjeu…
• Mettre en place un dispositif de pilotage fin des sollicitations par motif (PGE, réclamation…)

3 : Dimensionner et allouer les moyens pour organiser la reprise d’activité
• Projeter la charge d’activité sur les sujets prioritaires pour couvrir les besoins clients à la reprise : niveau Agence/Centre d’Affaires (en fonction du fonds de commerce et du maillage) ; niveau CRC (en fonction des missions confiées et déport d’activités) ; niveau MO/BO (en fonction des pics de flux sur les activités critiques – crédits, recouvrement, risque/conformité, contentieux…)
• Identifier les effectifs disponibles à la reprise en fonction de 3 critères : 1) congés, absence/maladie – 2) compétences prioritaires – 3) localisation géographique/capacité de faire du télétravail
• Préparer la subsidiarité : former des collaborateurs (dès à présent) sur les activités critiques
• Ajuster si besoin le cadre social de manière exceptionnelle : durée de travail, horaires d’ouverture agence, heures supplémentaires, règles de congés…
• Anticiper et piloter les besoins (renfort, réallocation…) en construisant une vision en temps réel « ressources/charges »
• Solliciter dès à présent des prestataires externes (ex : Webhelp, Téléperformance…) pour gérer des éventuels pics de charge

Check-list « Pilotage »

1: Construire un tableau de bord de « sortie de crise » en intégrant 3 dimensions stratégiques :
• Indicateurs clés d’évolution de flux avant et après la crise (% flux par activité – au global et par secteur montants des opérations en écartés, taux de défaillance…) pour mesurer la résilience de certains secteurs et le niveau de reprise du business
• Indicateurs de la satisfaction et de la notoriété : suivi de la satisfaction (NPS, réclamations…), et surtout du risque d’image et de réputation notamment par suite du refus de financement. L’adaptation des mesures de satisfaction à chaud et à froid (enquêtes pour le T3/T4 par exemple) est à anticiper en ce sens
• Indicateurs RH et QVT (par exemple NPS collaborateurs et remontées qualitatives d’une cellule d’écoute dédiée). Ce tableau de bord stratégique vient compléter le pilotage opérationnel qui s’organise déjà (suivi des demandes et traitements des dossiers, …) et permettra aux managers d’adapter les plans d’actions et de constituer un vecteur clé de la communication transparente auprès des collaborateurs (diffusion des éléments de preuve et réalisation d’objectifs)

2 : Adapter les référentiels : la crise modifie les référentiels risques et nécessite de constituer progressivement de nouveaux repères pour apprécier la valeur client : de nouvelles données et modèles apprenants sont à mettre en place en s’appuyant autant que possible sur la connaissance du conseiller ou chargé d’affaires.

3: Refondre les Plans Stratégiques en préparation chez la plupart des banques :
• Préparer l’atterrissage 2020 et se concentrer sur le plan de relance 2021 avec un risque de 2ème vague de défaillances et d’augmentation du coût du risque
• Identifier les grands arbitrages et priorités stratégiques à lancer : plan d’efficacité, investissements digitaux, opportunité de consolidation/regroupement d’activité…
• Prendre le temps de préparer le monde de demain (horizon 2023/2024) en réaffirmant sa raison d’être et son positionnement dans la société.

 

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 49