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Transformer les compétences de la banque

Les établissements financiers se sont historiquement développés dans un environnement de marché dynamique et stable sur le plan concurrentiel, très technique dans les offres et processus, et très risqué sur le plan financier.

Ces contraintes – auxquelles il faut ajouter la forte dimension administrative du métier – ont abouti à des organisations où la forte spécialisation / taylorisation des tâches satisfaisait à la fois des exigences de technicité, de contrôle et parfois de productivité. Au fil des années, cette logique a conduit à l’empilement des couches managériales, à un fonctionnement en silos et à des compétences fortes sur le plan métier mais perfectibles sur les volets relation client, innovation & digital, et fonctionnement transversal.

Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, ces organisations, et les compétences qui vont avec, deviennent obsolescentes. Pour la banque de détail, qui est aussi une industrie de main d’œuvre avec près de 300 000 collaborateurs, c’est donc un immense chantier qui s’ouvre pour les 10 ans à venir. Un chantier qui s’ouvre sous une contrainte de coût de plus en plus forte pour les banques. Et un chantier guidé par une révolution des métiers, qui seront de plus en plus experts, avec le transfert au client ou l’automatisation inévitable des tâches les plus simples (50 % des métiers de front et de back office) mais qui seront aussi toujours plus ouverts sur les autres pour faciliter le travail transversal et l’adaptation constante aux nouvelles technologies. Le défi quantitatif et qualitatif est donc énorme ! Et il est clé dans la transformation du secteur.

Intégrer l’évolution des compétences et des métiers

L’évolution des compétences des équipes en contact des clients est évidemment déterminante. Dans un monde où toute l’information est accessible au client, qui a très souvent pris le temps de se renseigner et de comparer, les simple compétences techniques et commerciales ne suffisent plus et les collaborateurs en front office devront, encore plus qu’aujourd’hui, maîtriser de nouvelles compétences :

  • des compétences relationnelles et émotionnelles, afin de s’adapter aux caractéristiques de chaque interlocuteur et de faire de chaque interaction humaine une expérience agréable et utile,
  • une capacité à être le « senior banker » de chaque client, en étant à même de traiter ses besoins, de mobiliser le bon service ou le bon interlocuteur ; le tout en assurant une prise en charge à 100 % des demandes exprimées ou identifiées,
  • une capacité à mobiliser tous ces savoir-faire quel que soit le mode de contact utilisé : en face-à-face bien sûr, mais aussi par téléphone, par écrit, par messagerie… et en ajustant le temps de réponse au « temps » requis par le mode de contact.

Ces compétences, en complément des compétences traditionnelles sur la maîtrise de toutes les dimensions « techniques » du banquier sont majeures, car elles seules permettent une réelle différenciation avec les interactions « technologiques » et une valorisation parfaitement tangible par le client de l’humain.

Le sujet des compétences concerne aussi, et avec autant d’acuité, les  équipes centrales. En premier lieu, l’évolution des compétences provient de l’évolution inhérente aux différentes fonctions : de nouveaux cadres réglementaires et des nouvelles normes à appliquer pour les fonctions de contrôle, des nouvelles façons de recruter pour les équipes RH, de nouvelles approches digitales pour aller vers les clients…

Ces évolutions sont bien sûr en lien avec les évolutions métiers qui sont en cours : une automatisation accrue des opérations, avec un champ des possibles qui s’élargit tous les jours avec la robotisation et l’utilisation effective de l’intelligence artificielle, le tout avec une pression accrue sur la rentabilité, qui amène à optimiser et donc à piloter de manière fine et transversale les opérations et les processus.

Nouvelles compétences ou nouveaux métiers ? Dans plusieurs cas, la question ne se pose pas car les deux vont de pair. A l’instar des webmasters au début des années 2000, des compétences nouvelles sont requises régulièrement pour garder la maîtrise de ses activités et tirer profit des nouvelles opportunités. Un exemple est d’actualité : la nécessité d’investir le sujet des data sciences et d’internaliser les compétences ad hoc, incarnées par des data scientists. Sous l’angle des compétences, ce type de besoins pose plusieurs questions :

  • la capacité à adapter ses pratiques RH (salaire, classification…) pour être attractif vis-à-vis de populations ciblées, recherchées et qui n’imaginent pas nécessairement travailler dans la banque de détail
  • la nécessité de réfléchir à de nouvelles trajectoires de carrières (en visant à satisfaire deux objectifs distincts, pas nécessairement complémentaires et à adapter en fonction de chaque profil) : proposer une trajectoire de carrière qui n’enferme pas un spécialiste dans une seule activité, et mobiliser sur une mission définie, en mode projet, dont l’achèvement peut être synonyme de départ
  • l’importance d’hybrider les compétences techniques et les compétences bancaires. L’exemple de la data science est éloquent en ce sens : seul, le mélange des compétences data et métier est réellement porteur de sens.

L’intégration de nouveaux métiers est un défi majeur. Mais le principal défi consiste, selon nous, à faire évoluer les compétences du corps social, en fonction des enjeux métiers et des défis à relever. Renforcement du pilotage des activités, fonctionnement en mode projet, développement de la transversalité, capacité à faire adhérer à un objectif en dehors du levier hiérarchique, embarquement des équipes et des décideurs… : les compétences sont nombreuses et sortent explicitement du registre du technicien, managé par un technicien plus senior et plus sachant, mobilisé sur des tâches d’exécution.

Ces nouvelles compétences, ou plus précisément ces compétences à faire acquérir à un plus grand nombre de collaborateurs, nous les répartissons en trois grandes familles.

  • Les compétences cognitives et la capacité d’adaptation. Encore plus qu’aujourd’hui, le collaborateur, demain, devra savoir analyser son activité, être orienté résolution de problèmes, être force de proposition et faire preuve de créativité dans un environnement moins stable. Il devra savoir s’adapter au changement, être agile au quotidien, faire preuve de curiosité et gérer son propre processus d’apprentissage de manière plus autonome.
  • La communication et les compétences interpersonnelles. Dans un monde où l’autorité intrinsèque ne suffit plus à impulser et légitimer le changement, chaque collaborateur devra renforcer sa maîtrise de l’expression orale et écrite afin de convaincre et savoir expliquer de manière claire, faire preuve de pédagogie. Dans des modes de fonctionnement plus horizontaux, où le fonctionnement en mode projet avec des équipes pluridisciplinaires devient la norme, il convient de savoir faire preuve de solidarité, d’écoute et d’empathie, et de jouer collectif.
  • Les compétences numériques et digitales. Encore plus qu’aujourd’hui et face à des générations nativement digitales, il convient de maîtriser en profondeur les outils bureautiques voire des outils plus complexes pour gérer et traiter des données, maîtriser les outils digitaux et collaboratifs et savoir interagir sur les réseaux sociaux internes et externes.

Transformer le collectif et l’organisation

Au-delà des métiers pris un par un ou des compétences individuelles à acquérir, la dimension collective est tout aussi importante dans la transformation des établissements financiers. Il n’est pas rare de voir leur transformation buter sur des obstacles finalement assez simples :

  • le manque de transversalité, permettant une conception pertinente au départ et une qualité de mise en marché à l’arrivée
  • le manque de moyens ou de méthode, parce que les efforts sont dispersés sur un temps trop long et un nombre de collaborateurs trop important et maîtrisant peu les méthodes projet.

L’amélioration du jeu « collectif » passe donc par le changement des postures mais aussi par l’évolution des routines de travail et des organisations, qui les faciliteront et les ancreront.

Les postures des managers comme des collaborateurs doivent se transformer :

  • délégation plus forte aux collaborateurs, y compris pour participer à des réunions ou contribuer à des projets avec d’autres directions
  • bienveillance, droit à l’erreur et incitation à l’expérimentation ou à l’innovation
  • animation participative des équipes (tous s’expriment, et pas seulement le manager).

Les routines de travail doivent se renouveler. La réunion et l’e-mail sont les deux grands vecteurs actuels de la transversalité. Mais ils monopolisent littéralement les agendas des managers et plus encore des managers de managers : 50 % de temps en réunion (hors les temps de préparation et de comptes-rendus), et sans doute 10 à 15 % du temps sur leurs e-mails. Il reste dès lors trop peu de temps pour accompagner ses équipes, prendre du recul sur son activité, innover. Et ces temps ne font qu’augmenter !

Transversale par principe et donc importante, la réunion peut toutefois peser moins dans les agendas : durée plus courte, participants moins nombreux, ouverture des invitations aux collaborateurs et plus seulement aux managers, qui ne doivent pas avoir le monopole de l’échange avec les autres directions. Elle doit aussi être préparée et animée de manière à en faire un vrai moment d’échange et pas un moment subi où l’on traite ses e-mails.

L’e-mail est aujourd’hui le workflow universel, la meilleure façon de transférer du travail à un collègue ou de se reposer sur un tiers en le mettant en copie. Proliférant, non traçable et non pilotable, l’e-mail peut sans doute être remplacé demain par un vrai workflow pour les demandes et par un réseau social d’entreprise (Yammer par exemple) pour l’information et l’animation.

Les organisations peuvent  utilement  contribuer  à  l’évolution  des  compétences.  L’organisation doit rechercher d’abord l’aplatissement des niveaux hiérarchiques et la limitation du nombre d’unités. Des unités moins nombreuses sont moins difficiles à coordonner et limitent les problématiques de « territoire ». Des strates hiérarchiques moins nombreuses facilitent la délégation et la circulation de l’information de bas en haut et de haut en bas. Elles encouragent également le mouvement et la reconnaissance des efforts accomplis.

La diminution des niveaux hiérarchiques libère un certain nombre de managers, à qui il convient de proposer des perspectives d’évolution. La création dans certaines banques de filières projet, expertise et management est un bon moyen pour ce faire :

  • la filière projet valorise les compétences de transformation, leur animation et leur mobilisation quand des ressources projets sont nécessaires,
  • la filière expertise offre un parcours à des profils très forts en termes de dimension métier, et qui sont très utiles pour contribuer à la production quotidienne ou à des projets à enjeux,
  • la filière management conserverait sa vocation traditionnelle d’encadrement et de gestion de la production quotidienne, les managers pouvant, à l’occasion d’une mobilité, basculer dans la filière projet ou la filière expertise (et réciproquement).

Enfin, la comitologie doit elle aussi contribuer à l’évolution des compétences. Les cercles de gouvernance (comité exécutif ou de direction notamment) ne doivent plus être avant tout un moyen de reconnaître un statut. Ils doivent désormais faciliter l’expression ascendante et horizontale des managers, leur créativité. On peut aussi leur déléguer un niveau de décision, la difficulté étant alors de départager ce qui relève de la stratégie, donc de la direction générale, et de sa mise en œuvre, éventuellement délégable. Les comités doivent être repensés pour mieux séparer les comités, où la décision prime, impliquant des dirigeants, de préférence en nombre réduit ( < 8 à 10) des commissions, dont l’objet est selon les cas de préparer les comités ou d’en partager les décisions et les plans d’action. Les participants peuvent alors être plus ou moins nombreux et plus variés, impliquant des managers ou des collaborateurs.

Conclusion

Recrutement, actions de formation, parcours RH, postures, outils, organisation, comités, les moyens sont multiples pour faire évoluer les compétences individuelles et collectives des établissements financiers. La fonction RH a un rôle majeur de chef d’orchestre, en lien avec les directions de la transformation et du digital, pour élever rapidement et significativement les compétences de l’ensemble du corps social. Un challenge ambitieux mais passionnant, au service de tous les collaborateurs et donc de tous les clients. Et nous avons la conviction que les banques qui sauront faire évoluer leur capital humain seront, demain, les banques les plus performantes.

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 48