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Interview croisée : Quels nouveaux modèles de revenus et de services ?

Jean-Marc Breitwiller et Guillaume Teboul, Associés, Exton Consulting

Pourquoi se poser aujourd’hui la question de nouveaux modèles de revenus et de services pour la banque de détail ?

Jean-Marc Breitwiller : De nombreux facteurs expliquent la baisse continue depuis plusieurs années du PNB généré par la banque de détail. En premier lieu, des facteurs économiques et sociétaux touchent directement les revenus de la banque à travers la baisse des taux et les réglementations sur les frais bancaire. Par ailleurs la digitalisation avec le développement du selfcare client et la concurrence des banques en ligne sans frais ont contribué à commoditiser les services bancaires et à remettre en question leur facturation.

Dans un marché très bancarisé comme la France, et où les parts de marché entre acteurs sont très stables, la préservation des revenus se traduit par deux défis pour les banques : d’une part redonner de la valeur à des univers produits touchés par la commoditisation à travers le développement de services utiles pour les clients ; d’autre part poursuivre la diversification sur de nouveaux univers en s’appuyant sur leur rôle, légitime auprès des clients, de pivot de la relation financière et quotidienne.

Pyramide des piliers de valeur

Comment développer la valeur client ?

Guillaume Teboul : Aujourd’hui, il y a un écart entre la valeur perçue par le client et ce que la banque tarifie. Les clients ont le sentiment de payer pour des produits de base et à faible valeur ajoutée (frais de tenue de compte, commissions d’intervention, carte…) alors que la banque valorise assez peu au final ses services à valeur ajoutée (conseil, expertise, tiers de confiance…).

Demain, il faut donc chercher à identifier ce qui a de la valeur pour le client dans sa relation à la banque pour dégager du PNB additionnel. Ce travail permet ainsi d’identifier des piliers de valeur liés à l’usage (ex : sécurité, proximité, simplicité…) ou à une valeur plus émotionnelle (coaching et bien-être, liberté, flexibilité) ou encore à une valeur plus aspirationnelle (appartenance à un territoire, engagement sociétal…). Ces piliers de valeur s’incarnent de manière très concrète dans une vision plus prospective des produits & services bancaires à réinventer en lien avec les nouveaux usages des clients et ce qui compte vraiment pour eux, permettant ainsi de mettre « le prix hors-jeu ».

Par exemple, sur la clientèle Grand Public, on pourra :

  • Niveau Produits : se concentrer sur les 3 relais de croissance du PNB comme le IARD, le crédit consommation et l’épargne afin de saturer l’offre et s’adapter aux nouveaux usages (ex : sur le crédit consommation, anticiper et faciliter le recours au crédit dans toutes les situations de paiement pour plus de simplicité, aller chercher des clients réfractaires au crédit consommation en développant des offres hybrides de crédit épargne pour plus de flexibilité, ou capter le développement de l’économie de l’usage avec la LOA sur des univers de besoins de plus en plus larges)
  • Niveau client : enrichir les produits avec des nouveaux services et modes de relation par grands Par exemple, sur la banque au quotidien, développer un ensemble de services autour du coaching financier (financial well-being) et de nouvelles frontières entre l’usage de son argent à court terme et à moyen terme, le crédit et l’épargne (aider le client à anticiper ses dépenses, flexibilité dans l’utilisation de son épargne, crédit, gestion des coups durs, aide à l’optimisation de ses abonnements et factures…)

Chaque acteur peut ainsi se positionner en fonction de son ADN et de son fonds de commerce sur des piliers clés et les incarner dans des produits, services « stars » pour générer plus de valeur.

Nous avons donc la conviction que le développement de la valeur client nécessite d’innover en matière d’offres et de services, en partant d’abord du bancaire pour identifier des nouvelles poches de valeur puis en élargissant progressivement sur de l’extra-bancaire (et en cohérence avec les grands univers de besoin client sur lesquels la banque est légitime). Cette réflexion est aussi souvent l’occasion de simplifier et rationaliser une gamme d’offre coûteuse à entretenir…

Quel rôle pour les réseaux d’agences et les conseillers ?

J-M. B. : Le modèle relationnel des banques, fondé sur les agences, s’est enrichi des canaux à distance et digitaux, et la place des conseillers en proximité dans les agences ou bien à distance reste essentielle tant dans les organisations actuelles qu’aux yeux des clients. Par contre, cette spécificité des banques de réseau en comparaison des banques digitales est très peu partagée et valorisée vis-à-vis des clients. Cette mise en avant du conseil et sa facturation explicite permettrait de remettre de la transparence et d’expliquer les engagements et les services apportés par les conseillers. Il ne s’agit pas développer une nouvelle ligne de facturation, mais plutôt de mettre en cohérence la facturation des services de conseil et d’expertise qui apportent une réelle valeur perçue, en substitution de celle de produits et de transactions aujourd’hui digitalisés, banalisés et contestés par les nouveaux standards des banques digitales.

Par ailleurs, cette posture assumée de conseiller capable d’intervenir sur l’ensemble des moments de vie du client et d’apporter une large palette de services prend tout son sens dans une perspective de poursuite de la diversification des offres proposées par les banques.

Quelles sont les pistes actuellement explorées pour développer les revenus ? Les banques vont- elles céder à la tentation de la diversification pour pérenniser leur modèle économique ?

G.T. : La diversification est dans l’ADN des banques avec de réels succès : l’assurance, l’immobilier et la vente de neuf ; et des réalisations plus timides : la téléphonie, la sécurité… La diversification était souvent lourde à mettre en œuvre : assurer la production et distribution de nouveaux services avec un risque de qualité de service qui pèse sur la banque (partenaire à intégrer…). Cependant, les paradigmes changent grâce à l’économie plateforme. Grâce aux marketplaces digitales, les banques peuvent enrichir plus facilement leur offre au-delà des services financiers en proposant plusieurs partenaires au choix du client, voire en mettant en relation des clients entre eux (sur le modèle d’Amazon).

Plusieurs acteurs en Asie (DBS…) et en Europe (Belfius…) se sont lancés dans cette diversification afin de proposer un « hub » de services via une plateforme digitale. Aujourd’hui, le succès de cette diversification résidera dans la capacité à proposer des services bancaires et extra-bancaires sur des moments de vie ou univers de besoins cohérents (logement, santé, mobilité…) et à concilier plateforme digitale et ancrage sur le territoire pour incarner l’offre en proximité.

Les banques disposent en effet de deux atouts clés pour réussir cette diversification : la connaissance client et la data pour animer et personnaliser l’offre (CRM) et le rôle clé des agences et des conseillers pour incarner la proposition de valeur sur des moments clés.

Quels enseignements tirer des néobanques en matière de génération de revenu ?

G.T. : Nous pouvons retenir deux principaux enseignements des néobanques (qui rappelons-le ont un PNB par client de l’ordre de 50€ tout au plus aujourd’hui) : l’ouverture sur de nouveaux modèles tarifaires comme le « freemium » issu des jeux vidéo (1er niveau de services gratuit puis montée en gamme), la facturation à l’usage, la capacité à s’abonner/ désabonner de services ; et le rôle clé du marketing digital pour animer la relation client et entretenir un lien continu entre la marque et le client, notamment via le mobile et en capitalisant au maximum sur le trafic naturel. Cette fréquence de contacts qualifiés est clé pour capter en temps réel les besoins des clients sur des parcours d’achats multi-points et générer des ventes (via l’agence, le call-center, middle-office…)

Ne faut-il pas aller plus loin dans la disruption ?

J-M. B. : Pour aller encore plus loin dans la recherche de leviers de réinvention et de génération de PNB, il est intéressant de suivre le foisonnement des initiatives des Fintechs, qui cherchent à adresser des besoins émergents incompris des banques, ou des marchés délaissés. Sur ce point il n’y a pas de martingale, et il s’agit plutôt d’organiser un vrai pôle de R&D à moyen terme pour la banque autour de thèmes prioritaires, avec une approche inspirée des VC pour la sélection et le financement pragmatique en fonction de la maturité démontrée du portefeuille d’initiatives.

L’identification de thèmes stratégiques pour cette R&D peut s’appuyer sur le questionnement de la capacité réelle pour la banque à être en accord avec son identité profonde et sa raison d’être (cf. illustration ci-dessous).

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 48