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2030 : Quelles perspectives pour les banques de détail traditionnelles ?

Les banques de détail traditionnelles, affaiblies, font face à une concurrence inédite.

Elles enregistrent des résultats décevants, en particulier sur les indicateurs que sont le CoEx et le PNB. Signe fort, malgré un effort sans précédent sur les charges, leur coefficient d’exploitation se dégrade à 70,5 %, son niveau record depuis 2008, une hausse de plus de 5 points par rapport à 2015. Pourtant, la banque de détail compte 20 000 collaborateurs de moins qu’en 2012 et a fermé environ 2 000 agences entre 2012 et 2017 (cf. infographie page précédente).

Dans le même temps, les nouveaux acteurs bancaires décollent enfin. Entre 2013 et 2018, le nombre de clients des banques en ligne et néobanques a été multiplié par 3, passant à 6,4 millions. D’une part, les banques en ligne (Boursorama, ING, Hello Bank, Fortunéo, BForBank, Monabanq) ont doublé leur base clients sur la période et déclarent une proportion de clients en banque principale de plus de 40 % ; d’autre part, les néobanques (Compte Nickel, N26, Revolut, Orange, C-Zam) ont conquis 2,3 millions de clients depuis 2016. A cela s’ajoutent les initiatives fortes des GAFA dans la banque au quotidien : paiement par téléphone (ApplePay), prêts pré-accordés aux professionnels (Amazon), monnaie électronique Libra (Facebook).

De 2013 à  2018,  les banques traditionnelles ont  ainsi perdu 8,7  millions de  clients (Cumul des clients publiés dans les documents annuels de référence des grandes banques de détail en France) quand les nouveaux acteurs bancaires en gagnaient 4 millions. Sur la même période, les banques traditionnelles ont perdu 2,41 Mds € de PNB pendant que les nouveaux acteurs bancaires gagnaient seulement 167 M €. Les nouveaux acteurs, par principe très agressifs sur les commissions, n’ont pas pu transformer leur réussite commerciale sur la marge nette d’intérêt et leur PNB ne représente ainsi que 0,5 Mds €, soit 0,9 % du PNB des acteurs traditionnels (57 Mds €).

C’est dans ce contexte de transformation durable et profonde que nous avons réfléchi à une vision de la banque de détail à horizon 2030 (cf. encadré ci-après). Voir loin est selon nous la condition du succès pour concevoir un nouveau modèle cohérent pour les banques de détail, en phase avec leur raison d’être et leur promesse client, et tester ce modèle, l’ajuster et le déployer.

Cette analyse éclaire, en guise de préambule, les grandes tendances qui structureront notre société dans 10 ans, et qui toucheront les clients « particuliers ». L’analyse représente ensuite, via 6 scénarios que nous vous décrivons succinctement ci-après, la dérive naturelle du modèle actuel de la banque de détail, pour identifier les risques et marges de manœuvres, mais aussi repérer les questions décisives dans les transformations à mener. Elle évoque, enfin, les 6 questions décisives pour réussir la transformation de la banque de détail d’ici 2030.

2030 : SIX SCÉNARIOS DE TRANSFORMATION DE LA BANQUE DE DÉTAIL

Dans ce contexte d’évolution de la société et de métamorphose de l’univers bancaire, jadis « sanctuarisé », nous avons étudié 6 scénarios de transformation de la banque de détail, avec des hypothèses différentes de mobilité bancaire et de parts de marché des nouveaux acteurs. Il s’agit ici de modéliser des scénarios possibles de transformation tenant compte, à la fois, du développement des nouveaux acteurs (banques directes, néobanques, GAFA…), de l’augmentation de la mobilité bancaire entre acteurs, de l’évolution de la tarification (baisse des commissions BAQ…), et de l’automatisation envisageable des fonctions support et back office (cf. encadré « méthodologie » ci-après).

6 scénarios sont instruits, selon une intensité de rupture croissante pour les acteurs traditionnels.

SCÉNARIO 1 : L’ENDIGUEMENT. Si les comportements (mobilité) et les appétences (relation avec un conseiller) des Français changent peu, les banques traditionnelles n’auront qu’à  s’adapter  de  manière  limitée  : ajustements de la tarification BAQ pour s’aligner sur les banques en ligne et fermetures des points de vente les moins fréquentés suffiront pour bloquer l’offensive des nouveaux acteurs et optimiser les coûts.

SCÉNARIO 2 : LE GUÉPARD. Si, en revanche, les comportements des Français changent davantage en termes de mobilité bancaire, les banques devront produire un effort important concernant l’expérience client pour que cette mobilité ne se traduise pas par une fuite vers les nouveaux acteurs. Ce scénario est ainsi un clin d’œil à la célèbre formule du film de Visconti, « il faut que tout change pour que rien ne change ».

SCÉNARIO 3 : LA MACHINE À LAVER. Les initiatives multiples des pouvoirs publics pourraient conduire à révolutionner la mobilité bancaire (Loi Macron, éventuelle portabilité de l’IBAN…). Changer de banque deviendrait ainsi un usage courant, pour rechercher de meilleures offres, sans pour autant que les nouveaux acteurs percent, les Français restant attachés à une relation avec un conseiller. Parmi les banques traditionnelles, ce scénario ne serait pas neutre et renforcerait sans doute la pression sur les acteurs à plus faible pénétration sur les Particuliers. Ce scénario accroîtrait aussi fortement les coûts d’acquisition des clients.

SCÉNARIO 4 : LE RIFT. La relation à l’argent et à sa banque a une forte dimension personnelle qui pourrait conduire à une segmentation de la clientèle entre banques relationnelles de proximité et banques à distance basiques, bon marché et reposant sur l’autonomie du client. Cette segmentation n’aurait aucun lien avec l’âge, le niveau d‘étude ou de revenu. Dans ce scénario, la clientèle se partagerait ainsi entre adeptes des banques traditionnelles et adeptes des nouveaux acteurs, à un rythme assez réduit du fait d’une mobilité bancaire proche d’aujourd’hui. Ce « rift » induirait une perte de clients plus forte pour les banques traditionnelles et une réduction plus importante des réseaux d’agence.

SCÉNARIO 5 : LES INVASIONS BARBARES. Si, au contraire, la banque à distance s’imposait comme le nouveau standard bancaire alors même que la mobilité des Français s’accélérait, l’attrition client deviendrait massive pour les banques traditionnelles. Un alignement plus fort à la baisse des tarifs de banque au quotidien et une réduction plus importante des réseaux d’agence ne pourrait empêcher une forte érosion de leur fonds de commerce.

SCÉNARIO 6 : LA GUERRE DE 30 ANS. Dans ce scénario, le plus « agressif » de notre modélisation, l’explosion de la mobilité bancaire et la prise de parts de marché des nouveaux acteurs sont telles, qu’en réalité en 2030 il ne resterait aux banques traditionnelles que leurs clients les plus vieux – les moins mobiles. Toutefois, ces clients sont les principaux détenteurs de patrimoine financier et portent, en tant que tels, l’essentiel du PNB, offrant ainsi une résilience marquée aux acteurs traditionnels. Cet effet d’ancrage, toutefois, ne pourrait pas empêcher l’effondrement du fonds de commerce de ces acteurs avec leurs décès dans les 30 années suivantes, d’où le nom du scénario.

Au final, le modèle économique des banques de détail traditionnelles est structurellement résilient d’ici 2030, du fait d’une mobilité réduite des clients « âgés », qui génèrent le plus fort PNB unitaire. La profitabilité des activités de banque de détail est toutefois très menacée en cas de forte percée des nouveaux acteurs bancaires. Au-delà de 2030, une forte percée de ces nouveaux acteurs condamnerait les banques traditionnelles si celles-ci ne transforment pas structurellement leur modèle. Cette transformation doit selon nous être menée dans les 3 à 5 prochaines années sur la base d’une vision à moyen et long terme de ce que doit être la banque de détail à l’horizon 2030. 3 à 5 ans pour concevoir, tester, déployer : la transformation de la banque de détail ne fait que commencer !

SIX QUESTIONS DÉCISIVES À TRAITER POUR LES ACTEURS TRADITIONNELS

Pour les banques traditionnelles, 6 questions s’avèrent décisives d’ici 2030 : comment limiter l’attrition des clients ? Quel nouveau modèle de revenus et de services ? Quel modèle relationnel ? Quel modèle opérationnel ? Quelle architecture SI ? Comment transformer les RH ?

Comment limiter l’attrition des clients ? Les banques de détail peuvent ici capitaliser sur 2 atouts majeurs à leur actif, à préserver et à renforcer : la dimension relationnelle (rappelons que le besoin d’un interlocuteur physique ou d’un conseiller dédié sont 2 des 4 principaux freins à la migration vers une banque en ligne) et la confiance (un autre frein majeur à la migration vers une banque en ligne). Pour ce faire, elles ont 4 défis à relever : celui de la tarification (les tarifs de la banque au quotidien sont la première « urgence » des banques classiques, car c’est un des 3 principaux facteurs de mobilité bancaire), de la fidélisation (mal travaillée aujourd’hui, elle doit être demain un outil de rétention, via des pratiques commerciales spécifiques), du marketing digital (il faudra palier la baisse du nombre de conseillers en utilisant mieux ce formidable outil) et celui des parcours clients (réactivité, fluidité, simplicité des parcours sont essentiels à la conquête et à l’équipement des clients).

Quel nouveau modèle de revenus et de services ? (cf. article ci-après) Le modèle de revenus historique de la banque de détail s’essouffle avec ses vaches à lait historiques (banque au quotidien, monétique, crédit conso, ADE…). Seule l’assurance et la prévoyance demeurent. En parallèle, le modèle tarifaire est contesté, le produit bancaire, qui ne génère aucun attachement chez les clients, est jugé trop cher. Un nouveau modèle est à construire, fondé sur une nouvelle promesse client : le pay as you need (libre choix du client concernant son équipement et son niveau de conseil). Les banques traditionnelles doivent oser tarifer ce qui est réellement attendu par le client : la relation et le conseil. Au-delà du modèle, les banques doivent aussi élargir leur offre sur l’extra-bancaire, pour accompagner le client en amont et en aval, puisque c’est cet accompagnement qui porte la valeur.

Quel modèle relationnel ? Face à des attentes clients difficiles à concilier (proximité, conseil, personnalisation, expertise), les banques se cherchent. Le modèle du conseiller dédié universel sur tous les univers de besoin est caduc (trop de turn over, trop difficile d’assurer un champ de compétence complet). Plusieurs modèles alternatifs sont possibles mais ils doivent être cohérents du front au back par rapport à la promesse client, l’ADN et la taille du réseau de la banque :

  • une promesse d’expertise avec des conseillers spécialisés par univers de besoin, avec peu de middle office puisque ces conseillers sont censés être experts
  • une promesse de réactivité avec une équipe agence tournant sur un seul portefeuille grand public entre plusieurs postes (téléphone/mail, rendez-vous, risques), avec des middle office en appui (contact client ou expertise) quand nécessaire
  • une promesse de personnalisation avec un conseiller dédié, qui devra a minima être très stable en poste mais pourrait s’appuyer sur des experts à distance, tout en gardant la

Quel modèle opérationnel ? Nous observons aujourd’hui un cloisonnement fort RH et IT entre front et back office, limitant les processus sans coutures au service du client. En parallèle, les opportunités d’automatisation (IA, robotisation) sont énormes. La charge de travail risque paradoxalement de baisser plus rapidement que les effectifs, même si les départs en retraite n’étaient pas tous remplacés. Ceci amènera à repenser les modèles opérationnels : répartition des tâches, outils et compétences.

Quelle architecture SI ? Les banques traditionnelles sont pénalisées par un SI toujours plus complexe, lourd, fragile et coûteux. Il constitue aujourd’hui de l’ordre de 10 à 14 % du PNB – versus 7 % il y a 10 ans. Les nouveaux acteurs, type Fintechs et néobanques, montent en quelques jours ou quelques mois, des systèmes plus simples, récents et homogènes – avec cependant une limite sur leur capacité à traiter les volumes des banques traditionnelles. Les banques traditionnelles doivent-elles poursuivre l’APIsation et la modernisation de leurs systèmes historiques, alors que les architectures sont complètement renouvelées, par exemple avec le cloud ? Ne doivent-elles par refonder complètement leurs core systems, et en ce cas quelle architecture et quelle trajectoire SI adopter ? La question doit être posée, plutôt que de prendre le risque de continuer à développer de nouvelles couches sur un existant lourd et défaillant.

Comment  rendre  l’organisation plus agile et  transformer les RH ?  (cf.  article ci-après)  Les organisations historiques de la banque de détail sont aujourd’hui à bout de souffle. Les principes de contrôle et de spécialisation ont conduit à l’empilement des couches managériales, la taylorisation des tâches et le fonctionnement en silos. Dans un environnement désormais très mobile et sous pression économique forte, ces organisations, et les comportements qui vont avec, sont la plupart du temps contre-productifs.

Le sujet de l’agilité de l’organisation se pose chez la plupart des acteurs (cf. lettre Inside Financial Services n° 46, dédiée à cette thématique). Au-delà de l’agilité des organisations, une véritable transformation RH doit s’opérer, sur des champs vastes : compétences de projet, nouvelles compétences transversales, nouvelles pratiques de travail (un regard client, un regard digital, innovation, délégation, expérimentation…), avec en parallèle, le renouvellement et la formation de la chaîne managériale.

Conclusion

L’ampleur du défi de la transformation des banques de détail est de nature à refroidir quelques ardeurs et à se réfugier dans des espérances réconfortantes. L’une d’entre elles est l’échec prévisible des nouveaux acteurs. On cite pêle-mêle l’incapacité à faire du cross-selling pour équiper les clients au-delà de la banque au quotidien, le manque de fonds propres pour alimenter le crédit à la clientèle, l’inévitable remontée des taux qui les priverait de ressources, le coefficient d’exploitation négatif. Chacun de ces arguments a une part de vérité, mais une part seulement. De fait, les banques en ligne ont une marge brute par client équivalente à celle des acteurs traditionnels malgré une recette unitaire 3 fois inférieure. C’est leur politique de conquête agressive qui explique assez largement leur manque de rentabilité actuelle (primes de bienvenue, budget communication).

Une remontée des taux leur permettrait aussi de rentabiliser sur le volet du crédit les clients acquis ces 5 dernières années.

Par ailleurs, les banques traditionnelles ont toutes les clés en main (légitimité, temps, moyens financiers et humains) pour réussir leur transformation si elles se donnent les moyens de concevoir et de tester leur modèle cible, en restant fidèles à leur promesse historique (proximité et conseil), en se souvenant que le modèle actuel est plus le fruit de leur action que le résultat d’une demande client. Innover aujourd’hui est le meilleur moyen d’empêcher les « invasions barbares » en 2030 ! Dans l’Art de la Guerre, Sun Tzu disait : « notre invincibilité dépend de nous, la vulnérabilité de l’ennemi de lui ».

 

Pour en savoir plus : Découvrez l’intégralité de notre Lettre IFS 48